接下来我们讲一下技术降本的流程以及激励。

企业中任何管理工作的流程，都可以按准备、立项、实施和评估四个步骤来进行，只不过不同的工作，这四个步骤的具体内容不同罢了。

说到流程化制造降本，那我们就先来看看制造降本的“准备”需要做什么。这个“准备”目标很明确，就是准备产品资源清单。

这个产品资源清单（BOR Bill Of Resource），我们上文成本成效衡量中提到过，并且阐明通过对产品资源清单BOR的缩减情况评估，就可以把企业中各种制造降本的成效变成可量化、可比对的成果。

那么，产品资源清单（BOR）有什么好准备的呢？这就要提到BOR的三个维度了。

第1个维度  BOR的第一个维度是资源的数量、种类，以及有多种资源选择时的优先序。它呈现的是一个结果，是BOR对其使用者提供的服务内容。也是我们制作BOR时最常见的一个维度。

第2个维度  BOR的第二个维度是影响BOR（或其子表）中所涉及的资源的成本的因素、及影响方式和影响程度。这个维度是用来管过程的，是降本的点检项。

第3个维度  BOR的第三个维度是BOR（或其子表）中所涉及资源的单位成本信息或成本计算方法。这个维度是用来监控管理目标的，是成本的货币化体现。

大部分企业多多少少都会有资源清单第1个维度的部分或全部内容，但大部分企业都没有第2、3 个维度的内容。这么说有些抽象，我们还是来举个例子吧。

以BOR的一个子表——标准产能表——为例，我们来看看它的三个维度都有些什么内容。

标准产能表第1个维度的内容（以下我们称之为A表），就是一台设备单位时间做出某种产品的数量，单位通常用日产量（UPD Unit Per Day）或小时产量（UPH Unit Per Hour）。这就是我们所说的“为其使用者提供的服务”，这个维度告诉使用者，用这个资源能得到什么。

标准产能表第2个维度的内容（以下我们称之为B表），就是一台设备做出一个单位某种产品所需的时间，也就是我们通常所说的“节拍”（TT Takt Time）。这个节拍是用来干什么的呢？最主要的作用有两个，一个是用来研究每个环节所花的时间是否合理、是不是有缩短的机会，另一个就是用来做产线工序间的产能匹配调整，就是我们通常所说的“线平衡”。这两件事，其实质都是在研究如何提升资源的效用，研究哪里有降低单位产品产出需要耗用的产能资源的机会，所以B表就是我们所说的“降本点检项”的载体。这个维度告诉我们，哪些地方可以找到节省这个资源的机会。

标准产能表第3个维度的内容（以下我们称之为C表），就是每耗用一个单位的资源对应的成本信息，通常用一个机台工时或一个台班的标准成本来表示。这个维度告诉我们，用这个资源要花多少钱。

有了这个例子，三个维度的内容就比较直观了吧。把每份BOR的每个子表的A表、B表和C表都准备好，做到“三表齐全”就是我们制造降本流程的第一步。资源清单“三表齐全”是后面一系列降本工作的基础。

完成了“准备”步骤后，下一步就是立项。

有了三表齐全的资源清单，降本的立项工作就已经完成了一半，这一半就是降本项收益分析。在前面的文章中我们分享过，资源清单可以而且通常都会由多份子表组成，每份子表都有自己的负责人（Owner），这个负责人既要负责发布资源清单，也要负责优化资源清单。比如研发负责BOM、IE负责标准产能表，等等。

所谓“降本项收益分析”，就是这些负责人在不断地研究他们负责的资源清单的B表，找到可以改善的机会，然后根据C表的信息，折算成可以节约的成本（通常用元/年、万元/年做单位）。这是最常见的一种收益分析。

降本的立项工作的另一半，就是“降本项难度及成本分析”，主要是分析完成每个降本项需要做的主要工作、这些工作的难度以及需要付出的成本——降本工作的成本，说起来挺拗口的啊，但是这的的确确是一个很准确的说法，什么工作都要付出成本的，包括降本工作。

当我们进行了降本项的收益分析和难度及成本分析后，就可以大致地得到每个降本项的投入产出比，依次排序就可以得到推进各个降本项的优先序。在各方条件允许的范围内保留下来的降本项，就通过了“立项”，成企业年度工作计划的一部分。

在降本项的立项阶段，有两个方面一定要注意。

1. 机会发现者 ≠ 立项者

降本机会的发现者，甚至是在流程化了的降本工作中固定的某种降本机会的发现者，都不必是立项者。

在我们的专题案例中有两个例子：第一个例子是由采购部在品类年度企划中提出所用物料的规格调整项，第二个例子是由设备部提出的自己所用零件的新供应商资源评审项。这两个例子中，发现并提出降本机会的职能，并不是主导机会评审、立项的职能。我们在专题案例中特别设计的这两个场景，就是要让各位读者了解，最适合发现某些类型降本机会的职能，不一定是该机会对应的资源清单的立项负责职能。这就是我们前面强调的要由供应链和技术部门协同降本的原因之一。

第一个例子中物料规格调整项，采购是最适合的机会发现职能之一（原因我们以前已经分享过），而这个机会对应的资源清单是BOM，它的立项负责职能应该是研发；第二个例子中零件新供应资源的最佳机会发现职能是设备，而它对应的资源清单是设备保养维护用的BOM的子表——物资有效供应商清单（AVL Active Vendor List），这个清单的立项负责职能应该是采购。

我们只有了解了这一点，才能让资源清单的负责人有效地组织企业中最适合的职能，去把“发现机会”这件事做好，并把这种做法体系化、常态化、流程化。在广泛获取高品质的机会后，再由资源清单负责人来主导机会评审和立项工作。

2. 降本项收益 ≠ 直接成本节约

前面我们说降本项收益的计算，可以把从BOR的B表中找到的机会，加上C表中的成本信息，可以评估出直接的成本节约量。这的确是最常见的收益评估方式，但是有一些降本项的主要收益，并不是来源于其节约的成本，而是来源于这种成本节约使得另一些有更大收益的事从不可行变得可行了（比如说战略降本项），这种情况下的“收益”就要进行更全面的评估了。由于本文篇幅所限，这个部分就不在这里展开说了。有兴趣的读者可以进一步深入思考。

完成降本项的立项之后，就进入实施阶段了。找到制造降本的机会后，各个机会的实施变现途径不尽相同，所以这个步骤与其说是流程的管理，不如说是项目的管理。当然，项目也是有流程的，只不过每次都会有些不同，所以在这里我们就不去细说不同类型的降本项目的实施步骤了。在降本项目的实施环节，我们还是要强调一个重点：协同，供应链和技术部门的协同。

前面我们已经谈到了在立项阶段的一些经典协同方式，在实施阶段也必须坚持不懈地、体系化、常态化和流程化地保证供应链和技术部门之间的协同。

例子：材料规格优化

材料规格优化对应的资源清单是BOM，立项和实施负责人是研发部。但是正如前面两期文章所述，采购最有可能从供应商处获得高品质的规格调整建议，因此而获得立项。

即使到了实施阶段，采购部如果能整合供应商的技术资源，建议和优化方案、配合实验验证，会比研发部只依靠自己的人力、实验设备的效果要好得多。通常我们自己的研发人员，要关心很多种材料，而供应商的技术人员，会十年如一日、一心一意地研究他们销售给我们的那几种材料，其专业程度通常都高过我们自己的研发人员。

举这个例子，是为了让我们供应链的从业者了解：即使是技术降本类的工作，在其实施阶段供应链也可以发挥巨大的作用，因为供应链可以调用的外部资源比技术部门要多得多。而外部资源通常都比内部资源种类更多、来源更丰富。

与大家通常认为的“工作完成后再评估成果”不同，制造降本项的评估要从实施过程中就开始，而且实施的节点是否完成、选用的方法是否合理是评估降本工作做得好不好的最主要的内容。

以前我们在讨论战略采购工作的管理要点时，曾经分享过一个原则：在绩效评估的方法中，重复性的、确定性内容较多的、可以标准化的工作更适合用KPI的方式评估，而创造性的、不确定性内容较多的、必须不断调整方法的工作更适合用OKR的方式评估。制造降本，尤其是多部门协同的制造降本，显然属于后者。

关于KPI和OKR的使用，以前已经分享过，这里不再赘述。这里要特别说明的是两个评估和激励阶段容易出现的问题。

问题1：用实现的降本金额做主要评估标准

这是一个很常见的降本工作的评估方法误区，有的企业甚至用降本金额的一个比例作为绩效奖金。这种做法会让所有的降本工作都变得急功近利，只看短期效益，甚至以牺牲整体收益为代价来获得符合规定的降本金额计算方法的绩效，没有人去做需要长期准备和反复试错才能实现的降本项目。另外，这种评估方式还会有个恶果，就是在跨职能协同的降本工作中，降本金额无论怎么分配给不同职能，都不会“公平”，永远都不会。

我们可以想一想，仅在材料方面的降本上，负责直接材料的团队能实现的降本金额通常都会远远高于负责间接材料的团队，但这能说明后者的工作做得比较不好吗？

可以实现的降本金额只是在排定降本项优先序时作为重要的（但不是唯一的）参考指标，到了评估降本项完成的好不好的时候，就不再是最重要的指标了。更重要的指标是每个降本项目的目标和关键结果的达成情况。

问题2：忘了供应商

这也是个常见的评估和激励的误区。在立项和实施的阶段，人家供应商任劳任怨地积极配合，一旦项目成功了，就没有供应商什么事了。甚至有的时候，会因为降本项目的成功，让供应商承受以前没有的压力或面对新的困难。

如果我们希望供应商能够把自己的资源持续地投入到降本工作中，就必须让供应商得到某种形式的回报。这种回报可以是经济利益上的分享，也可以是社交奖励形式的肯定。但无论如何，一定得有某种形式的回馈和肯定。

作者：丁怡  文章来源：E2biz服务笔记