怎么做呢？

我们需要学会七步分析法。

1、界定范围

如将降本的范围界定为所有直材，这就需要整理好所有直材的料号、前三年的采购额、今年和明年的预测（如果有）、现有供应商的SWOT分析、部件的关键生产工艺要求、占到80%成本的因素、品类战略（如果有）。

之后集体讨论哪些料号降本的难度小、收益大，如图所示，降本的优先级应该是：

①特殊钢的进口转国产（难度小、收益大）

②阀门国产化（难度小、收益小）

③电子枪替代（难度大、收益小）

（▲降本的优先级 ）

再依据采购员的分工，将分析出来的降本机会分配给对应的采购员，由采购员规划项目所需的时间、包含重要的里程碑和所需要的资源，包含投资费用、测试费用、样品费用，人员（质量工程师、设计工程师），以及估算人员需要投入的时间。

读到这里，有人可能会提问：

这里主要是指利用波特五力模型（详见专著《我在500强企业做采购》中的品类管理五步法），分析市场的复杂度，并预见未来的降本趋势。

例如，国家的钢材市场正在从走量到提质发展，在这个过程中，越来越多的进口钢材会被国产钢材替代。如果我们第一时间抓住机遇，就可以为企业带来很大的降本。

再例如，在2020年之前，某德国知名品牌洗衣机的滚筒一直使用的是德国产的钢材，价格比海尔等使用国产钢材的滚筒贵了40%，而使用寿命和可靠性并无明显的差别。据此，该品牌在2020年改用国产钢替代进口钢实现了大幅降本。

所以你说，对于高价值的原材料，我们是不是每年都应该做一次市场分析，抓住趋势红利和降本机遇呢？

那么，除了抓住趋势，市场分析的结果还能用来干什么呢？

答案是，可以用来定义最理想供应商。

就拿一个有很多精细要求的大型焊接件的供应商举例。

通过市场分析，我们发现很多加工粗大笨的焊接件的工厂，由于管理成本的优势和管理能力的提升，正在逐步替代传统精密型的焊接供应商。

那么，我们在重新定义理想供应商时，就可以放宽要求，甚至着重寻找这类处于提升期而且发展战略与公司相一致的供应商，在转移部件的同时，实现持续的降本。

有人会说，这些信息都在系统里啊。

问题是，系统里的信息可能已经过时了。

对于主要供应商，你是不是应该每一年都重新画像，做一次风险分析和信息更新呢？

如图所示，这里也有七个主要考察点：

（▲信息的七个考察点 ）

详解如下：

● 关键人员（管理层和接口人员）的稳定性

● 工程师的数量、分工和能力

● 是否有重大的变化

● 是否与你的产品难度相当

● 哪些自制、哪些外协

● 产能与投资计划

● 哪些自检、哪些外发

● 产能与投资计划

● 前三年的销售额和利润率

● 未来两年的经营目标和财务透明度（是上市企业自主纰漏，愿意提供第三方评估报告或第三方审计报告，还是不提供任何报告）

● 主要服务什么市场和客户

● 是否与本公司的发展战略相一致

● 近一年是否发生诉讼、什么诉讼（企查查或天眼查）

● 产能与投资计划

目的是比较现有供应商与我们经过市场分析得到的理想供应商的差距，分析切换供应商可能带来的降本机会。

在这里，采购伙伴们要记得做好以下六件事情：

对于第四步分析出的有潜力的供应商，我们需要做好以下三件事情：

一般来说，对于高价值的物料，采购都需要邀请至少三家比价。因此，笔者建议由甲方提供统一的报价分解模板，要求所有供应商统一报价形式，便于下一步的比较、分析和纠错。

对于所负责的部件，在供应商提交初次报价之前，采购、设计和质量应该与供应商召开定期的设计、工艺要求答疑会，方便供应商更快更准的报价。

在拿到各家报价之后，采购可以进行对比，帮助供应商寻找降本机会，最终通过谈判获得各家的最终报价。

在以上行动结束之后，采购需要邀请跨部门的利益相关方，如设计、质量、销售（如果需要客户同意）等，通过为产品生命周期总价格、质量管理、产能情况、投资计划、合作意向、品类战略、风险控制等相关因素赋予权重并打分，得分最高者即被视为总拥有成本最优的供应商，而不是只看价格的高低。

如果是切换现有产品的供应商，需要分析以下问题：

供应商的早期介入或者VAVE与之类似，请伙伴们自行推导。

拿着这份计划，采购需要提交公司的利益相关方审批，如采购组织决策人、设计组织决策人、质量组织决策人、财务组织决策人，有的公司可能需要总经理签批，最后才能获得预算，正式立项，按照计划实施项目。

想要知道这七个步骤中涉及的很多表单和方法，请您阅读

总结一下，采购组织的领导者必须学会利用有效的流程与分析工具，整合全部门的资源，为公司实现最大程度的降本增效。

这七个分析步骤，分别是：

伙伴们，怎么样，能记得住吗？如果记不住，就多多实践吧。