采购组织结构设计，需要在廉洁和绩效中找到平衡，既要做到权力相互制衡保障采购廉洁，又不能因为流程繁琐层级堆叠影响工作效率。

实际工作中，常见的采购组织结构有两种：按职能分，按品类分。

按职能分，是前后台模式，一项采购业务按纵向职能拆分成两段或几段，分别由不同的团队承担。

最典型的是将采购分为采购寻源和采购执行，由两组独立的人员担当，前者负责渠道管理、价格管理、合同管理，后者负责需求管理、订单管理、付款管理和不良品处理，有时称为sourcing组和buyer组。

寻源组考核A类供应商数、采购成本、合同签订率；执行组考核需求满足率、采购及时率、采购合格率、资金安全性。

按职能分的优点在于将采购权力合理分散，有利于采购廉洁建设，也让两个团队在按纵向职能职能上更加专注，同时因为多人参与同一种物资的采购降低了信息单一来源的决策风险。但缺点也很明显，将一项采购业务切成段后，加大了协同成本，容易造成责任分散，如某家供应商连续来料不合格，寻源组会认为是执行组没有事先沟通到位，而执行组会主张是寻源组供应商准入没把好关。

按品类分，是一杆子模式，将采购的标的，按一定规则分为不同种类，分别由不同的人（或组）承担，每个人都肩负自己所负责品类的从寻源到付款的全采购流程工作。

按品类分的优点在于责任明确，同时有利于培养员工在该品种上的采购专业性，也会提高与供应商之间的沟通效率。缺点是由于采购权力过于集中，理论上容易产生采购与供应商达成默契造成腐败。

以上两种常见的采购组织结构设计，都有着各自的弊端和优点，因此在规模具备的情况下，可以尝试相互结合使用，如先分类，再分段，既做到品类上的专业，又做到权力上的分散。

第三种采购组织结构设计，是赛马模式。设立两个独立的采购业务团队，对同一项采购标的，同时开展采购业务，再由第三支独立的采购管理团队根据规则评估由哪支团队最终承接该采购业务。而采购业务的承接量（采购量），即是两支采购业务团队的核心指标。

让踢球的相互竞争，让裁判做好裁决。让采购及时率、合格率、降本等指标，交给采购业务团队自驱精进，而采购量这个结果指标，就可以说明一切。

多年前，笔者设想过这种采购组织结构，通过内部竞争，简化在采购廉洁方面的监督，但因种种原因得不到实施。去年，接触到国内一家著名的珠宝企业正是用这种采购组织结构，而且已成功实施多年，可见该企业领导人在人性管理方面的洞察之深。

没有普适的组织结构，也没有永恒的组织结构，让我们在实践中不断思考和精进。

来源：大树句