作为一名采购，没追过料几乎是不可能的！

而很多时候由于种种条件和局限，追料像极了《雾里看花》。

借我借我一双慧眼吧，

让我把为啥缺料看的清清楚楚明明白白真真切切。

借我借我一双慧眼吧，

让我把怎么追料搞得清清楚楚明明白白真真切切。

01

没有备胎

“为啥缺料？”采购VP在屏幕那端眉头紧锁，冲着话筒问。（你猜对了！这是远程办公的福利之一：气场可以有， 但不是面对面，派不上啥用场了）

“老板，这家供应商我们1月29号就开始跟进他们的复工和履约能力（说结果！）。他们一开始说2月3号复工（说结果！），然后说2月10号（说结果！），后来说2月17日（说结果！），结果到现在都还没有复工。实在是交不上货啊！（就知道没有结果！！）”

“既然复工的时间一直确定不下来，找其他备用供应商了吗？”

“考虑过，但是如果这家供应商能够如期复工，时间上还是这家快。因为那家备用供应商供货前还需要打样，熟悉我们的产品啥的。速度没有这家现成的快”

问题是这家的时间一直无法确定，最后弄不好憋出一头灰犀牛啊！采购VP心里这样想，嘴上说：“赶紧启用备用供应商吧。两条腿走路，就是大家辛苦点。”

追料的道路千万条，提前行动是一条。

02

没有跟进

“老王，这家看起来已经复工了。为什么也在关键缺料名单上？”

“老板，这家供应商确实按照计划复工了。他们老板也拍着胸脯说供货没问题。有了这个承诺，加上要追其他的急料，我就没有继续跟进。直到昨天物控告诉我他们交不上货我再去追，才发现他们因为缺乏原材料一直没有恢复量产。最要命的是还没有告诉我。搞得我一直高枕无忧，就等着收货呢！”

Too young too naive!

你见过多少供应商在搞砸了的时候会主动沟通的？至于搞砸了之前能主动沟通的就更少了。

追料的道路千万条，持续跟进是一条。

03

没有协同

D公司订购了一批纸箱，里面有A型号和B型号。由于春节假期后，供应商迟迟没有复工。D公司的采购如热锅上的蚂蚁。因为这批纸箱是定制化产品，而且涉及复杂的生产工艺，平时就很难找到替代。以目前的情形，短时间内找到替代根本没有希望。

后来供应商终于开工了。采购马上跟进交付。经过了几天的恢复和爬坡，供应商在第三天交付了26000个纸箱。对于每天需求不超过20000的D公司来说应该是足够的。

然而工厂还是反馈说纸箱仍然不够用。因为工厂此刻最缺的是A型号纸箱，供应商送来的26000个纸箱中只有6000个是A型号，其余的20000个都是B型号。

采购在复盘的时候发现，公司在春节前需要更多的B型号纸箱，订单也是这么下的。春节之后需求发生了变化，需要更多A型号纸箱，但是计划没有更新需求，相应地订单也就没有调整。采购去催货的时候，供应商就赶忙把手里的订单做出来，就出现了虽然总数量看起来是够的，但是实际上无法满足实际需求。

更糟糕的是，A型号和B型号纸箱共用一些关键原材料。没有按实际需求生产的结果是不仅占用了产能（机器和人力），而且消耗了关键原材料。这时候关键原材料正缺货！

缺料的原因千万条，需求不清是一条。

上面这几个缺料、追料的场景、原因、结果熟不熟悉？

《缺料全知道，追料不发愁修炼手册》

【01】获取准确的需求信息。

什么产品？什么规格？多少数量？为什么购买？相关的项目信息？什么时候下的单？什么时候需要？什么运输条款？有特殊要求吗？

无论采购什么，获取准确的需求永远是第一步。

有了准确的需求，采购才能判断这个需求合不合理？能不能满足采购最基本的铁三角条件：质量、成本和交付。

用户的需求不清楚怎么办？要不就是做好Procurement BP (采购业务伙伴) ，通过专业的知识和引导了解具体的需求。要不就是不接受这次请购，直到有能力获取准确的需求时再看。显然，大多数采购会选择前者。

【02】获取准确的供给信息。

什么产品？什么规格？什么时候确认的订单？什么时候可以交付？可以交付多少数量？如果不能交付的预案是什么？

如何保证供应商的供给信息是靠谱的？

不仅看直接结果，也要关注下过程和间接线索。比如员工复工率多少？设备使用率多少？原材料库存多少？一天几班？产出率多高？物流怎么解决？

当你询问到这些信息时，一方面你可以串起一条完整的逻辑链条；另一方面在无形中让供应商提供信息时要谨慎负责任。

【03】缺料原因要足够明确

需求减去供给就是实际缺料的情况。找不到结症，就无法从根本上解决问题。所以导致缺料的原因务必要写得清清楚楚，明明白白。可以从“人机料法环”这五个维度来陈述缺料原因。

举几个描述缺料原因的例子，大家看看哪些好些，哪些需要提高：

描述1：供应商产能低。（结论呢？）

描述2：供应商已开工，但是物流不行, 关键工序人员因隔离未就位（结论呢？）

描述3：复工后产能只能满足我们50%的需求（我们每天需要10K，缺口5K）。需要一周的时间产能可以爬坡到每天10K。

描述4：供应商的库存在物流园，但是物流园还没有开工，库存运不出来。（所以缺多少料？）

【04】简述缺料原因，详述解决方案。

陈述缺料原因固然重要，但是提供解决方案更重要。所以陈述缺料原因的时候要尽量简洁，除非必须要刨根问底儿。

陈述的时候不需要讲述过程（除非特别有必要），直接说缺什么料。而陈述解决方案的时候要尽量详细。并且以结果为导向进行陈述。怎么解决？为什么缺料？以后怎么避免？

【05】重点关注单一源供应商，客户指定供应商

最让采购头疼的，最难管理的莫过于单一源供应商和客户指定的供应商。

单一源供应商“孤独求败”，因为市场上或者认证供应商里只有一家。

客户指定的供应商“谁与争锋”，既然是客户指定，采购并没有用不用的决定权，只有所谓的管理权。这个你懂的。所以很多客户指定的供应商采购用起来都战战兢兢，生怕因小失大地得罪了金主。可是越是这样，被客户指定的供应商越有可能“任性”。

所以正确的姿势是，无论是单一源供应上，还是客户指定供应商，该上的管理方法一定要上。前提是你得摸到他的脉。比如，

对于单一源供应商来说，他是你的单一源，你也有可能是他的单一源。所以彼此成了一损俱损一荣俱荣的利益共同体，很多话就好说了。另外，如果你有机会让你的采购额占到他们销售额一定的比例，你的话语权自然会提升。

对于客户指定的供应商，大多数客户是指望你管理好他们的，而不是老是通过他们来管理这些供应商。这就好比你希望你的下属管理好他的下属，而不是需要你直接管理。明白了这个道理，实践中就不能绕开“客户指定供应商”这个雷区。豁出来趟几遍，通过提升业绩让客户更加依赖你，让供应商不敢小觑你。

【06】提前行动，不能守株待兔

这次造成大面积严重缺料的原因之一是供应商的开工日期不定。因为随着形势的不断发展，各地也不断在调整相应的政策。所以各地的复工步伐不一致，复工标准也不完全一样。

这种情况下，需要第一时间了解各地复工政策的情况，比如行业有没有优先级？除了关乎民生的，如果是当地的支柱产业也有可能得到重视。

复工的条件是怎样的？比如口罩要有多长时间的库存才准予复工？

在资源有限的情况下，越早开始未雨绸缪，越容易率先以较低的成本拿到资源。等到资源变得明显稀缺的时候再开始就晚了。

【07】直接找老板

你们公司谁来决策？

当然是一把手！

供应商的公司也是！

关键缺料，关键时候缺料，关键时候缺关键的料，全市场资源短缺...等等情形都需要你第一时间找供应商的老板恳谈：恭喜复工！我手里这个项目你得给上最好的资源，以最快的速度交付。要不这个关键项目丢了，客户失望了就会影响其他项目。我们共同的损失惨重。看看哪些方面是我们可以一起努力提升产能的？

【08】必须及时持续跟进

第二个故事的采购“一忽视成千古恨”。所以及时持续地跟进在追料的时候极其重要。

为什么要及时持续的跟进呢？因为追料的时候需要“饱和打击，力出一孔”，才能“利出一孔”。

“饱和攻击”在追料的场景里的意思是指维度上，可以士兵将军齐上阵，既谈战略，更重执行。时效上，不间断地跟进交付的情况。每日更新需求、计划产出、实际产出、交付缺口、改进计划并形成PDCA的良性循环，并且最终解决物料短缺的问题。

【09】帮助供应商解决问题

前一阵子复工高潮的时候，口罩成了很多老板心底的痛。因为没有口罩，企业就复不了工。采购能帮上忙吗？

复工之后，幸运的企业不缺工人，不缺原材料，成品也出来了，却在物流上犯了难。复工率低、运力不足和一些临时管制使“最后一公里”举步维艰。采购能帮上忙吗？

如果在供应商需要的时候你能出手相救是很好的。如果能真正解决问题就最好了。作为利益共同体，帮助了你的供应商就是帮助了你自己的供应链。而供应商也会因此心存感激，在你需要帮助的时候伸出援手。