绩效考核的指标设置是一件重要的事情。设置得合理能有效推动企业各部门得通力合作，会激励部门的员工努力工作。如果设置得不合理，各种你争我斗、鸡飞狗跳的事情就难以避免了。
一般来说，公司先设定整体目标，再分解给不同部门。不同部门据以制定本部门的目标并设置员工的KPI。采购部门经理应该如何分别给自己、给部门员工设置合适的KPI？采购专业人员应该如何编写自己的KPI？本文试着逐一进行探讨。
采购部门经理作为一个管理部门所有员工的负责人，首先应根据公司分配的部门任务/目标，设定好自己KPI。首先看看自己在上一年度的KPI 有哪些完成了，哪些没有完成。完成的项目中，有没有成就突出的部分，可以作为上一年度对企业的重大贡献。同时看看有没有没有完成，可以顺延到本年度来执行的。然后开始整理自己KPI清单。KPI尽量是能具体量化的指标。包括预期开始的时间，需要什么人的配合，预计完成时间。而且每三个月或者半年要把KPI拿出来逐一讨论。看看是否需要调整，新的预期完成时间。有些项目可能因为客观原因，需要取消。一般包含人员管理能力，技术能力，跨部门合作能力，沟通能力等。
- 目前团队有什么问题？是否要对组织架构进行调整？人员是否需要增加或者减少？
- 采购部有什么大的采购项目需要在本年度完成？是否有大的供应商整合项目？把所有项目都列出清单。
- 采购流程中哪些步骤/规则需要重新制定，或者哪些需要完善？
- 与其他部门有哪些新的合作项目，或者跨部门沟通的项目？
- 要实现自己下一个职业发展的目标，自己还欠缺什么能力？通过什么渠道来提高，比如通过内部培训，或者外部培训，或者参加哪些学术或者行业会议等。
采购部门员工的KPI，同经理一样，也是每个人都需要从自己本年度一年的KPI完成情况开始入手，把完成好的重大项目和未能完成且延至下一年完成的项目列出清单。
- 列出下一年度主要项目，包括大的竞标项目或者整合项目。
- 如何加强与Stakeholder 和相关部门配合，比如多长时间与Stakeholder进行沟通。多长时间参加一次Stakeholder的业务会议等。
- 自己在企业内短期及长期的职业发展规划，及实现这些规划需要自己需要哪些努力，需要企业提供哪些帮助？
采购部门经理拿到员工提交的KPI，根据员工写的内容进行调整。与员工讨论上一年度KPI的完成情况，确定出本年度的KPI。经理在给下属布置KPI的时候，把自己的KPI中的一部分“分发”给下属。
- 供应商整合的计划。比如供应商数量减少的百分比；或者通过竞标进行供应商整合，以实现供应商数量减少的目标等。
在实际工作中，对于Saving的指标，员工和经理之间总是会有分歧的。所以作为员工要把自己下一年的各个项目做分析，看看哪些地方有Saving的机会，以达到公司/经理给的指标。双方讨论结束后，要约定未来一年KPI的沟通时间。员工有义务在预先设定好的时间提醒经理与自己重新审核KPI的完成情况。（END）
来源：采购观察报（ID: sourcingassociation）
作者：云耸玉
MBA，资深采购专家，采购中国经理人协会会长，2017‘中国会议十大新闻人物’，先后于NBA、惠普、英特尔。
