在回答这个问题之前，首先我们来区分一下两个概念：唯一采购源与单一采购源。

唯一采购源：由于行政、技术或者专利等原因存在唯一的采购源。

单一采购源：在竞争市场中优于其他采购源，有意从一个采购源集中采购某种产品的做法。

大家可以看出，对于唯一采购源我们处于明显的下风，单一采购源实际上是经过我们考虑各种因素以后，综合做出的采购倾向。

我们先来研究一下市场定价规则。

决定价格的最根本因素是供需双方博弈力，具体如下图：

全世界的老板都拼了命的想让自己的企业成为市场的完全垄断者，就算成不了唯一，也要唯几。

为什么？

因为只有这样才拥有定价权。

世界很公平，他在用各种方式奖励创新者。

采购人员在这样企业那里所受的每一份憋屈，都是人家用良好的战略布局与强大的研发投入换来的。

如果面对这样的供应商，还等着供应商围着你转，那就是你任性不懂事。

这时候，采购人员要把自己搞成销售人员，想想其它供应商是如何对咱的，立刻给他安排上，先保证拿到货再说，毕竟采购的首要任务不是降本，而是保供。

遇到这种完全垄断市场的情况少之又少，企业中无论是谁都明白，没有人强逼着你凭一己之力打破垄断，做梦都不敢这么做。

但我们总要在能力范围内做点什么，毕竟做了总比不做强。

做了不一定成功，不做就永远不会成功。

我们可以在下面四方面尝试一下：

• 加强寻源，全球采购（比如笔者就正在协助供应商操作进口原料报批，通过全球采购，破除垄断）；

• VA/VE技术的运用，把单一来源物料找到替代解决方案；

• 收购、入股唯一供应商（前提是自家企业够大够有钱）；

• 自己研发突破技术壁垒（前提是自家企业的研发能力足够）。

当然，大家也不用一直长他人威风灭自己锐气，我们在大多数情况下遇到的单一供应商均属于单一采购源，这才是我们工作的重心。

我们先来看一下单一来源供应商是如何形成的？想来大概有以下几种情况：

每种不同的形成原因，有不同的应对方法，没办法毕其役于一功。

1、  战略合作

两家公司的合作已经上升到战略合作的关系，采购人员要重点在以下几方面下功夫：

• 供应链信息共享与协同；

• 先进技术合作的前期导入；

• 战略合作关系的维护。

2、  客户指定

我们所输出的无论是产品还是服务，最后都要通过客户认可来实现市场价值，如果某产品或品牌是客户指定的，首先说明，在客户认知中该产品或品牌是得到认可的。我们一方面要尽量与该供应商达成长期合作关系，另一方面还可以把自己了解的市场情况，通过销售人员向我们的客户进行建议与说明。

比如，笔者前些天买一台定制设备，我们的技术方案中约定电路控制元器件需要是A品牌，这时对方的销售人员告诉我们：公司长期合作的品牌是B，满足我们需要没有问题，没有必要选择A，同时，提供了一系列的成功案例给我们作参考。当然，也可以继续坚持选择A，就是价格高出12%，同时供货周期要延长一个月。这样的情况下，我们就没有再坚持选择B。

3、技术垄断
技术垄断这事比较有意思，有的是暂时技术垄断，有的是使用部门单方面认知的问题，处理起来是两个不同的方向——

暂时的技术垄断：单一来源的技术垄断与唯一来源的垄断不同，并不是完全找不到技术突破口，可能是因为时间较长、投资过大、需要行政审批等等原因造成的暂时性技术垄断。

这种情况下的破局之法就是：一方面维护好现在的供应商，保证供应；另一方提前布局，启动新增供应商。

但在操作时，要注意选取好增加新供应商的时间节点。有的行业，在研发之初启动该动作较好；但有的行业，因为研发投资与风险较大，过早增加新供应商会得不偿失，可以考虑在大生产之前再增加。

假性认知的技术垄断：日常采购过程中，可能是某些人的个人偏好、工作习惯或受某些产品销售人员的“售前洗脑”，就是觉得某产品比较合适，非他不可。遇到这种情况，我们可以通过两方面入手：

• 提高指定供应商的审批权限，而且还要写明指定的原因；

• 了解市场布局，促进其它供应商与使用部门人员的交流。

4、运营管理的规划与取舍

这样的单一供应商，并不是真正意义上的单一来源，而是我们综合利弊以后的最终权衡。遇到这样的供应商，别纠结，只需了解公司是如何权衡利弊的，在这个底线基础之上，对送货及时性、服务水平、账期等进行管理提升，维持良好的合作关系即可。

很多时候，采购面临的问题，就像青春爱情故事，说起来简单，但深究起来却各有各的喜怒哀乐。身处其中的人，犹豫纠结彷徨患得患失，局外人往往不知所云，一脸懵。

来源：品智采购帮，作者：扈彩云