20世纪80年代初，我负责胡佛环球公司（Hoover  Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson  Controls）收购了该公司。当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是回访他们的工厂。来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。

痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器――“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中行到了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和决策。更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出；而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。

举个例子来看看此法威力究竟有多大。在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh  Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商――皮尔斯制造公司（Pierce  Manufacturing）。该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此公允许我们对其属下的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够削减几百万美元的成本。由此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。

当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”：――合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已身陷“山重水复”。此外，“工厂速评法”也可用于自我评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且以掘改进的机会。我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（lean transformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司（Donnelly Electronics）、伊顿公司（Eaton Corporation）属下的航空设备集团（Aeroquip Group）、洛克希德.马丁公司（Lockheed Martin）属下的哈沃斯公司（Haworth）的办公家具厂以及希捷科技公司（Seagate Technology）。下面我将详细介绍这种方法，并提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。

“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具――“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。

第1类

客户满意

最佳工厂的工人一定知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标。除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历，让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户至上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量与客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评估指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把它放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。

第2类

安全、环境、整洁与秩序

整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品转移动也是安全和高效的。这样的工厂光线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。

所有零部件都应受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重部件安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫连接起来的螺栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。

第3类

直观管理系统

提供直观线索、明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。

第4类

生产计划系统

最佳工厂依靠一个统一的“定速程序“（pacing process）来管理各条生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。

相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏” 的拖拉机拖出，停到了露天。我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。

通过询问工厂或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，整个流程“流速”不当。同样，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或堆积如山的工作任务单。

此外，还应留意同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。操作人员根据看到的实际状况可暂不理会中央生产计划，而便宜行事。例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。

第5类

空间使用、物料移动与生产线流动

最佳工厂的空间使用率很高。理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。工具和工艺装置摆放应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。20世纪90年代中期，我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司（Rosenbauer），该公司是欧洲最大消防车辆和设备生产商之一。我给该公司打的分数很高，只是水泵和车辆组装除外，因为该公司仍在传统的“单元”中组装水泵和车辆。两年后我再次参观该公司时，它的水泵和车辆组装已实现了精益生产。另据公司管理人员报告，生产效率和产品质量都有所提高。

了解工厂空间使用情况的一个简捷方法是数一下铲车数量。铲车通道占地大，操作成本高，会加得污染，还会鼓励不必要的物料移动。最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。

在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。

第6类

库存与在制品水平

内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。例如，如果生产线每分钟生产1件产品，你就知道每小时的产量是60个。如果你发现某工段旁堆着约500件这种产品，你就知道静静躺在那儿的是8个小时的产量。大多数情况下，一个工段每次需要的库存不应超过几分钟的产量。每个零部件应该直接送到下道工序，迅速投入使用。

第7类

团队合作与激励

最佳工厂里，员工时刻牢记生产效率和质量目标，他们熟谙本职工作，乐意与客户、来访者分享自己的知识。只消在工厂里扫视一下，士气高昂的员工与邋遢、漠不关心的员工便一目了然；甚至与操作员稍作交谈，所得到的信息也颇为可观。

参观时要看看工厂是否将安全与环保措施以及质量与生产效率改进捷报贴在醒目的地方；有时公司垒球队的照片、慈善捐款情况公告也能说明问题。另外，不妨找找与项目攻关和员工授权相关的布告或图表。这些都是团队合作的明显标志。如果找不到这些标志，那么很可能该工厂对团队合作仅仅是“叶公好龙”。不过，也可以在参观时向管理人员和工厂员工提些相关的问题，作为观察的补充。

第8类

工具设备状况及其维护保养

在最佳工厂里，设备整洁而且保养良好。采购日期与成本醒目地印在机器一侧，保养记录张贴公布。这些细节保证了工人能充分了解机器，并能制定预防性保养计划。但也许更为重要的是，通过公开成本、公开保养记录，公司向员工表明：一、管理层关注产品；二、为确保工厂运行顺畅，公司已作了很多投入；三、管量层关心员工工作。所有这些都是保持员工高昂士气的重要因素。

此外，通过向车间员工询问运转情况，也能了解到许多信息。一次，我的学生参观一家汽车公司新引进的一条生产线。其中有位学生问一名工人他的工段运转情况如何？“很好啊。”，那位工人指着一台关键的检测器回答道。但实际上，这台检测器却因时好时坏、不能保证精确度而无法自动检测元伯，需要进行人工检测。这样，公司的一项重要技术投资却因人工检测造成了人工和时间成本上升，从而达不到预期的收益。这位学生问的只是一个简单的问题，发现的却是浪费的根源。

可以向员工提出的另一个问题是：操作人员和产品开发人员是否参与了工具设备的采购。因为，车间一线工人和其他直接参与产品开发和生产的人员最清楚新设备的优缺点，也最了解生产线的实际需求。

最后，应该亲自查看一下设备。机器不一定要新，但如果一台新置的机器污秽不堪、疏于修理，就表明该工厂预防性保养工作做得很差。相反，如果一台机器尽管购买已有时日，但看上去仍光亮如新，则说明该工厂对自己的投资呵护备至。事实上，只要观察方法正确，许多问题轻易即可发现。

第9类

复杂性与不确定性管理

这一分类评估的是工厂在管理、控制和降低本行业面临的复杂性和不确定性方面的水平。在参观结束前评判工厂在此分类的表现确属不易，但是，何不重点关注某些指标？例如，许多公司都要收集处理成千上万的数据，其量之大，远超所需。如果观察到有许多人在手工录入数据，且用于输入数据的键盘数量众多，那么，该公司在复杂性和不确定性处理方面的工作做得实在不敢恭维，而如果数据收集也由人工完成，则糟糕尤甚。

此外，精益工厂产品流动迅速，库存维持在最低水平，因此，工人需熟悉的零部件数量有限。最佳工厂能用同类零部件生产没的产品。有些公司（如丰田汽车和戴尔电脑）甚至设计出帮助操作人员从众多零部件中挑出正确部件的系统，从而将复杂性处理融进了生产流程。比方说，如果工人拿错了气门，可能就会隔断感应器了出的电子光束，因而使红灯亮起来，并发出声音警报。可以问一下他们厂里是否安装了这类系统。

第10类

供应链整合

最佳工厂仅与数量有限的几家供应紧密合作，这些供应商紧密合作，这些供应商竭诚配合支持最佳工厂，因此最佳工厂成本低而质量高。只要看看工厂进料箱上的标签，就能大致估算出它有多少家供应商。注意：进料箱上印有哪些供应商的名字？进料箱是否为运进工厂的定制部件专门设计？箱外有没有贴上专门的标签？如果一家工厂同时向多家供应商采购同样的或同类的部件，那么供应商直接参与工厂产品开发的可能性就微乎其微了。

对于工厂来说，一个最佳方法就是根据可装运的制成品向供应商付款：一旦产品下线，付款便自动完成。这就减少了许多文书工作，也减少了结账所需的人手。问问工厂有关人员他们是如何向供应商付款的；提这样的问题看起来无伤大雅，因此被问员工经常会信口作答。如果在收货平台可以看到的文书工作林林总总，那就表明工厂供应链成本还是太高。最佳工厂从供应商那儿获取物料，应该像同一生产线中下道工序从上道工序那儿获取物料一样。

第11类

质量至上

最佳工厂总是孜孜不倦努力提高质量和生产效率,并且有迹可循.还记得本文开头提到的20世纪80年代初日本管理人员参观胡佛环球公司的事吗?收到他们的参观报告后,我们的管理人员开始明白丰田汽车公司对供应商的期望,并据此作出了相应的高速年,胡佛环球公司赢得了为丰田汽车公司乔治敦(Georgetown)工厂供应“佳美”汽车（Camry）座椅的合同，这里起决定作用的并不是胡佛环球公司的质量与生产效率，而是我们明确作出的不断改进的承诺。

一家工厂是否关心质量通常一眼就能看出。如果员工真的为自己的质量项目感到自豪，他们通常会给它取个名字，会悬挂横幅展示工厂的远景规划、使命宣言、经营目标以及迄今为止的达标情况。工厂和小组的长、短期目标，还有内、外部客户的要求、生产计划、工作指令、生产效率水平/进料出货质量、废料与返工、出勤、员工休假计划、安全和员工培训等情况记录都应该在生个工段张贴展示。