导读

21世纪以来，随着经济全球化趋势的日益增强，信息技术的迅猛发展，企业面临的环境变得更为复杂，市场竞争日益激烈,企业采购管理在供应链环境下面临着新的发展趋势。本文针对供应链环境下企业采购管理，分析了其所面临的要求和挑战，  提出了企业必须创新采购战略,建立新型的采购管理模式。以及采购领域内出现的新事物或新趋势。

随着社会生产力的迅速发展,企业在产品、质量、服务上呈现出同质化的趋势。而在买方市场环境下,顾客的需求正日趋个性化和多样化。以顾客为中心的企业管理,要求企业能够对顾客的个性化需求做出快速的响应,速度将在很大程度上决定企业的竞争优势。在这种情况下,仅仅依靠一个企业来对顾客需求进行快速响应是不现实也是不经济的,这就要求企业善于、而且必须善于利用外部资源和公共资源,相关企业必须结合起来满足顾客的需求,进而形成了新的组织形式的供应链。供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将消费者所需的正确的产品能够在正确的时间,按照正确的数量、正确的质量、正确的状态送到正确的顾客手中。而采购活动是供应链中的起点,在供应链中发挥着重要作用。有学者提出优化供应链从采购开始,这是基于采购在企业中的重要性和采购在供应链中的地位决定的。研究供应链管理环境下的采购管理,关键在于树立供应链战略观,在采购管理的基础上加强对传统供应链的改造、整合,用供应链管理的理念和模式来解读当前的采购管理现状、作用和实施,改进采购策略和技巧,充分发挥采购管理在整个供应链上的战略性作用。

供应链环境下采购管理的意义。供应链是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。而供应链采购是一种供应链机制下的采购模式，在供应链机制下采购不再由采购者操作而是由供应商操作了，采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商自己根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小，供应链采购对信息系统供应商操作要求都比较高，目前来说它算得上是一种科学理想的采购模式。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。

我国以前实行的是计划经济体制,在该体制下形成的采购管理方式存在很多弊端。改革开放近三十年来,随着社会主义市场经济的不断发展,我国很多企业都在采购管理方式的变革方面做出探索,但大多数企业的采购管理仍然沿袭了传统采购方式的基本做法。今天,中国已经成为世界工厂 ,供应链管理理念和实践逐步在我国企业界传播,这要求传统采购方式要彻底向现代采购管理模式转变。一、供应链管理环境下对采购管理的要求与挑战采购管理是供应链管理的重点环节之一,它在供应链企业之间原材料和零部件的生产合作交流等方面架起一座桥梁,沟通生产需求与物料供应。在供应链管理环境下,采购工作要做到五个恰当:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源,提高供应链对市场需求的响应速度,构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。

传统的为库存而采购、多个供应源、注重价格、与供应商竞争多于合作的采购模式已越来越不利于企业的发展。供应链环境下企业采购管理体系由采购机制、采购策略、库存管理、供应商管理以及其支持系统组成。供应链管理从供应链系统整体优化入手，寻求企业间竞争性、优势互补性的组合，将商品供应链上的制造商、供应商、销售商的活动形成有序整体，直接与市场需求衔接，最大限度地减少和消除过剩库存和缺货损失，发挥整合优势，加快产品开发和供应速度，实现敏捷、柔性的生产和供应过程。通过实行供应链管理，企业可以在以下方面收到成效:降低整个供应链的成本并从中受益；缩短产品开发时间，提高对市场变化的反应能力；提高顾客满意度；提高准时交货率；缩短订单提前期和生产准备期；减少库存成本；提高资金使用效率；提高企业工作效率等等。

供应链管理环境下,企业的采购管理相对于传统的采购方式面临着以下几方面的要求和挑战:

(一)从为库存而采购向为订单而采购转变传统采购模式中,采购目的是为补充库存,即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的计划、进度和产品需求的变化,因而采购过程缺乏主动性,采购计划不能即时满足生产需求的变化。供应链管理模式下,采购活动是订单驱动的。客户需求驱动制造订单,制造订单驱动采购订单,采购订单驱动供应商。

(二)从内部采购管理向外部资源管理转变传统采购管理中缺乏与供应商的合作,从而影响企业的柔性和对需求的快速响应能力。同时对产品的质量也只能进行事后把关,不能进行实时控制。这些缺陷使企业不能实行同步运作。供应链管理下采购要求实施有效的外部资源管理,增加与供应商的信息联系与合作,如通过信息反馈和教育培训,促进供应商质量改进和质量保证,实施并行工程,制造商与供应商相互参与对方的产品设计和产品质量控制过程,变事后把关为实时控制等。

(三)从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变传统采购模式中供应商与企业之间是简单的买卖关系,无法实行市场日益强调的系统性、协调性、集成性和同步性。供应链环境下,双方建立伙伴关系,共享库存数据降低库存成本,共同解决产品质量、成本问题,降低采购成本。有的企业甚至实施供应商集成,让供应商参与开发创新过程,缩减产品开发成本和时间。供应商和企业之间的伙伴关系能有效的提高供应链的速度、响应能力、竞争力,进而提升企业的竞争力。

(四)采购质量和成本的挑战供应链管理下按订单采购的驱动方式对采购产品的质量提出了更高的要求。如采购产品的质量出现问题,会因没有库存而停产,延误交期。订单驱动方式要求企业与供应商加强彼此的合作,对供应商的质量实行质量系统的监控。在实际操作过程中,质量与成本之间却存在矛盾:采购方希望在满足质量要求的前提下,尽可能降低采购价格。然而采购成本的一味降低却导致供应商选用质量较差的原材料,质量问题频繁发生,成本增加。另一方面,当采购方要求提高产品质量时,却面临了供应商提价的要求。因此,如何在采购中平衡成本与质量的关系、如何管理采购中的质量成本已成为物资采购部门面临的挑战。

(五)采购管理信息化的挑战供应链管理要求信息高度流畅。采购管理作为供应链管理中的重要一环,采购效率的提高对提升整个供应链竞争力起着重要的作用。

采购的信息化管理是提高采购效率的有效方式。一方面采购的信息管理可以提供采购效率、进而提升企业的快速响应能力、提高企业的竞争优势;另一方面电子商务的迅猛发展也为采购信息化提供了条件,同时也促使企业必须实行采购的信息化管理。

供应链管理环境下的采购战略要适应供应链管理环境的要求,企业必须创新采购战略,建立新型的采购管理模式。

(一)集中式采购战略。集中式采购的特点企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革是集中式采购战略的显著特点。传统的采购组织结构正受到日益增长的顾客需求和不断变化的市场冲击,为提高采购职能的竞争力,企业内部催生出跨部门采购集中管理的需要,并加强内部采购和外部供应链的整合程度。集中式采购管理并不等同于在企业总部设立采购中心,集中落实在管理理念上,而非固定在组织形式中。目前广泛采取的一种集权和分权并存的采购组织结构,充分发挥两者的优势,兼具灵活性和规模效应,另外,一些企业实施战略采购后,仍然选择部门内独立采购,而对关键的物资,跨部门设立虚拟的采购核心小组,从而获得价格规模效应,同时加强了与供应商的战略合作伙伴关系。

(二)双赢采购战略双赢关系模式是一种竞争性合作的关系,它既不同于基于信任的伙伴关系,也不同于达尔文式的竞争关系。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息,通过合作和协商协调相互的行为,促使双方都改进。双赢采购是一种新兴的战略采购模式,它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡,这种模式既不那么针锋相对,又不同于单纯基于信任的采购管理模式。双赢采购战略的特点主要表现为:

(1)制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度,同时需要供应商有相当强的能力;

(2)通过共同努力提高效率,降低交易，管理成本;

(3)长期的信任合作取代短期的合同;

(4)比较多的信息交流,充分利用供应商的能力。

(三)准时化采购战略准时化采购又称为JIT(justintime)采购,是一种先进的管理理念和采购战略,其基本思想是:在恰当的时间、地点,以恰当的数量、质量提供恰当的物品。准时化采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。

供应链管理环境下的准时化采购战略的特点与传统的采购模式相比,供应链管理环境下的准时化采购战略具有以下特点:

(1)采用较少的供应商,甚至单源供应。

(2)在选择供应商时,需要对供应商进行综合的评估,在评价供应商时价格不是主要的因素,质量是最重要的标准,这种质量不单指产品的质量,还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。

(3)对交货准时性的要求很高。

(4)准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享,保证供应与需求信息的准确性和实时性。

(5)要求供应商小批量、多批次供应。

基于市场已经由卖方市场向买方市场转换的事实，买方比数年以前更具有支配地位；另一方面，产品售价和毛利逐渐增长的压力已经导致直接材料成本方面有越来越大的压力。因为在工业部门，采购价格在很大程度上决定了销售价格，公司必须持续寻求保持价格尽可能低的机会。因此，近些年来，供应链管理环境下，采购领域内出现了很多新事物或新趋势，还有一些新趋势正在形成之中。下面作简单介绍。

（一）建立采购团队。由于采购绩效对一个企业的生存与发展有着至关重要的作用，故采购部门的地位在企业中得到了提升。随着采购的日益复杂化，单单靠采购人员来完成采购工作及跟采购相关的工作，显然已不能满足新时期采购的需要。企业内每个部门的人对本部门业务有更深、更广的把握，如果由来自不同部门的人员来对重要采购决策作出决定显然要比单纯的采购人员作出决定会更适宜，俗话说“三个臭皮匠凑成一个诸葛亮”。在现代企业的运作当中，各部门的职能界线正在变得模糊，各部门的工作越来越多的交织在一起，但这并不意味着各部门职责不清，而是充分发挥团队的力量去把企业内的每一件重要的事尽可能地做得最好。我们亦可清楚地看到并不只是其他部门的人员参与到采购活动中对采购人员施加影响，采购人员同样活跃在其他部门的活动中，比如：对供应商的品质监管，参与到新产品的开发活动中去等等。

（二）采购与因特网采购。电子化采购对于一些小企业来说可能还是很陌生的事，因为部分小企业的老板认为在改变采购的作业方式上花太多的钱是一件很不划算的事，但是从全球的采购发展趋势来看，采购将越来越广泛地被人们接受，而事实上，在人们步入21 世纪前，许多跨国公司就已通过电子采购方式获得了他们想要的相当部分物料，一些公司一年通过电子采购的金额就达数百亿美元之巨。实行了E-采购的企业认为E-采购比传统采购方式有更多的优点，一方面，因特网给采供双方提供了更广阔的选择余地，另外，在采购单价及采购管理费用上的开支亦可降低或较大幅度减少，其次，伴随EDI的应用令交易可在更短时间内完成，这正可满足企业实行柔性制造的需要。

（三）供应商的选择将趋向本地化。我们可以清楚地看到，中国通过20多年来的改革开放已吸引了众多的外商在中国投资建厂或设立分公司，在广东省的珠江三角洲地区及江浙地区（包括上海）已形成明显的群聚效应，并且这种趋势正在向其他地区蔓延。由于跨国公司到中国大陆建厂或设立销售点越来越多及生产各种类型产品的厂家越建越多，所以国内的采购人员可以取近舍远以取得更大的主动性及降低采购成本。而对于国外的采购人员来说，中国这个大市场已成为他们进行国际化采购的一个重要地区，当然，如果他们的工厂已搬至中国那就另当别论了。

（四）减少供应商数量。太多的供应商不仅让采购人员难以应付，而且供应商的总体表现往往差强人意，采购人员越来越强烈地意识到供应商的数量不在多而在于精。不难想象，把一样多的精力放在1000 家供应商上和放在300家供应商上，它们之间的效果差异。人们在越来越多思考由多家供应商来供同一物料的弊病，与其让三家供应商来供货不如让一家品质优良价格公道的供应商来供货，这样采购人员及其他相关人员就可以把更多精力放在对这一家供应商进行培训及监管。由于订单的集中，还有可能获得供应商给予的数量折扣，并可减少采购业务处理费用。

（五）建立新型的采供关系。供应商是敌人还是朋友？供应商其实既不是敌人也不是朋友，应该把供应商和自身组织看成为了自身利益及共同利益而并肩作战的两支队伍。采供关系一直在演变，最低档次的采供关系是互相隐瞒、互相欺骗及尔虞我诈，这种关系不可能长久维持下去，采供双方都抱着一种“能骗就骗，骗不了就撤”的低层次想法，在目前这个诚信度还有待提高的采购大环境中，在我们的周围还存在不少这种恶劣的采供关系；一般档次的采供关系是双方在互惠互利的前提下开展合作，采供双方能对对方产生较大的信任感并能把合作关系较长时间地维持下去。高档次或者说理想的采供关系是我们所说的战略联盟关系，这种关系把供应商的利益与组织的利益甚至连同客户的利益紧密揉在一起，制定共同的长期发展规划，开诚沟通，信息共享，达到各方利益的最大化。和供应商建立战略联盟关系固然可以让双方长期从中获利，但要在采供双方之间建立起这种关系需要双方高层管理者的深层次沟通，只有双方拥有相同或相近的经营理念及达成一致的长期发展目标，才有可能走到一起。

（六）采购业务外包。就像我们常见的一个企业的食堂、清洁卫生甚至制造业务外包给别的公司来经营，企业的部分采购业务也将外包。把采购这种“玩钱”的业务外包给别人来做看起来有些惊险，这里面的关键在于对外包如何进行控制及监管的力度如何，将采购业务外包并不意味着将采购业务全权交给承包公司来运作、企业自身对采购这块业务就可以撒手不管了。在目前阶段，大部分将采购业务外包的企业只是把MRO这些相对于生产原材料不太重要的杂项采购外包给别的公司来经营，主要物料的采购工作仍由企业自身的员工来操作。把采购业务外包的好处是承包公司有更强的采购能力、更多的采购渠道，或者整合多个企业的相同需求来和供应商谈价而获得数量折扣，从而企业可以获得比自身去采购更大利益。

采购的发展趋势远远不止上述几方面，并且随着科学技术的发展及全球产业结构的进一步调整，采购还会不断吸收新方法、新技术而引起采购方式上的变革，谁在这场变革中走在了前面，他就能取得主动权并因此从中获取更多利益。