每个人在职业发展中，必然会经历从基层员工到初级管理者的进阶（选择专业路线除外）。对于没有管理经验的基层员工，突然给你一个机会让你管理几个人甚至几十个人，相信大家都会忐忑，因为管理毕竟是一门学问，不是简单的做好自己的工作，而是要带领团队打硬仗，打胜仗。

有些人天生管理能力强，有些人悟性高，很快就能游刃有余，干的风声水起。但坦白说大部分人都是靠一点点摸索，不断碰壁才修炼过关，尤其采购作为供应环节最后一个兜底的部门，每天和人、钱、物打交道，稍有不慎，就会因为供应管理不善翻车。希望能通过此文，给初上管理岗位或者未来有机会走上采购管理岗位的同仁一些经验总结，帮助大家快速上手。

做好采购管理，笔者认为从应从三个方面入手，有八个需要注意的地方：

一、管好人

1.  下级管理

2.  平级管理

3.  向上管理

二、做好事

1.  风险管控

2.  搭建流程、制度

3.  及时跟进重点事务

三、严律己

1. 以身作则、不断学习

2. 培养下属。

作为新晋管理者，第一步应先稳住团队，做好下级管理，方法总结为三步：制度管人，事业留人，情感悟人（在此感谢第一任领导葛总的归纳）

1）制度管人

俗话说，没有规矩不成方圆，要想管好员工，必须用制度来形成部门统一的规范和要求，做到令行禁止，凡事有章可依。

首先，采购经理可以通过部门有经验员工，前任部门领导，直接上级，人事等，迅速了解部门原有的规章制度，采购流程，部门负责的业务范围。

其次，在对全局有一定了解的情况下，应对制度流程进行梳理，查漏补缺，保证关键业务均有制度和流程的指导。针对制度流程的要求和变化内容要对全部门宣导培训，保证员工理解并知道如何工作。

最后，根据业务内容，设定部门和个人工作目标和考核指标，让大家有工作的方向，也便于年底公平的评估员工绩效。

2）事业留人

新升任经理，原部门必然会有和你经验相当或资历长于你的同事，个别人会认为职业发展受限，故会保持观望或计划另谋高就。所以建立好制度流程后，就要尽快稳住团队：

首先，进行员工基础信息收集。可以从人力资源拿到所有员工的简历，薪水，入职时长，历来工作表现绩效，以便于掌握每个员工的基本情况。

其次，要安排单独的时间与每个员工进行谈话，了解员工目前工作状态，对工作的期望，业务特长及短板，同时收集每个员工对其它员工的评价，以从侧面做到全面评估。

最后，通过如上两步后，对人才进行盘点（参考人才盘点九宫格），将员工根据能力和绩效水平放在不同的位置上。基于人才盘点结果，搭建未来组织框架，设定技术及管理序列，给予不同人不同事业发展规划。当然，最终的规划一定要和人事及上级领导进行沟通审批，并在审批后与员工单独谈话，告知部门未来的发展以及对于员工的期望，激发员工向上的动力。

心得：有些人刚走上管理岗位，很怕人员离职影响部门工作以及不知道如何应对。其实这些不稳定或者不合适部门价值观的员工尽快离开团队反而是最好的促进工作开展的方式，一则可以促进团队的稳定，二则可以给留下的人更多的机会或者引入新鲜血液。采购经理做到将离职人员的工作梳理清楚，全程跟进交接和培训直到交接人员完全能胜任工作。

3) 情感悟人

随着中国经济的发展以及信息交流的便捷，人们对于工作的考量已经从之前单纯的谋生方式转变为自我价值的实现，一个好的部门氛围和工作环境往往体现的更为重要，所以作为团队领导，要学会关怀和关注员工，建立情感的纽带，才能推动员工积极工作，创造高绩效部门。有一些具体做法供参考：

第一, 定期与员工进行工作面谈（1月/次），了解工作、生活困难，给予指导和帮助；

第二, 树立部门正确的价值观，建立愿景和使命；

第三, 建立轻松严谨的工作环境，对有压力及困难的员工，经理要花时间和精力指导员工并给予协助。员工出现了工作失误或者问题，领导要先承担责任，积极寻求最好的结果，保护下属，并在解决问题后进行过程复盘，形成经验总结，保证其它员工不再出现同样的问题。

第四, 申请资源进行团队建设，在工作之外进行深入交流，加强互相理解和情感纽带。 

采购每天要和不同的部门打交道，日常工作中需要与平行对接部门的经理建立联系，主动询问，掌握目前和采购部合作遇到的困难和问题，希望采购部改善的地方如流程、效率等，对采购部的整体以及各个员工的评价。这样做的好处有三个：

第一，收集更多信息，为后续改善以及突出绩效准备素材。

第二，建立经理级联系，当下级员工遇到推动跨部门合作问题的时候，可以通过其它部门经理帮忙并直接沟通快速解决问题。

第三，侧面了解公司的一些默认的规则及文化以便更好的推动工作，更有效、更直接的帮助员工争取更多有利资源。

平时可以主动不定期与平级部门经理一起用餐，增加沟通频率，并通过共同参加公司或外部活动等方式，增进双方了解，加深合作的纽带联系。

比起下级及平级管理，上级管理更是每个人必修的功课。上级管理分为直接上级和其它上级（其它部门职位高于自己的领导）。

1)直接上级

对于直接上级，要及时汇报沟通部门工作现状，困难和工作计划，可以是周汇报或者月汇报方式，保证领导知道你在干什么，未来计划干什么，最好不要给上级“惊喜”。

工作计划要优先做部门近期重要的和直接领导关注的事情，其次做自己认为重要不紧急的事情，这么做的目的并不是为了刻意迎合领导，而是首先领导所关心的事情一定是其同级别以及再上一级领导关注的事情，其次你干好了直接上级所关心的事情，直接上级才会给你更多在其它事情上的支持。

熟悉上级的工作和沟通方式，建立良性沟通渠道，避免产生误解；直接上级关注的项目和参加的会议要提前准备议题和可能用到的资料，逐渐建立上级对你的信任。

2）其它上级

首先，要了解其它上级的姓名，部门和职位等级，见面打招呼，避免误认或叫不上姓名，体现基本的尊重。

其它上级如直接交代的任务要第一时间和自己直接上级汇报并加快跟进处理。如非必要不要顶撞其它上级，遇到确实无法接受的议题或指示，可以回来借助直接上级进行对等沟通。  

 积极参加重要会议和项目或公司的活动，增加自我曝光率，让其他上级了解你和认识你，并建立私人关系。当然，这种关系也不用刻意，如果你做事专业，职业素养高，他们自然会通过各种反馈知道你，愿意和你沟通并借助你推进工作。

这样做的目的是尽可能的创造各级良性沟通的渠道，并在关键项目上能获得支持。

处理好人事之后，一个新任经理要想在公司长期立足，最终还是要突出绩效，即看你做事的能力。公司把你提升到这样重要的岗位，一定是需要你为公司争取更多的利益，具体分为如下三步： 

采购经理首要做的就是避免刚开始管理部门就频繁出错，故识别采购风险尤为重要，风险一般主要来自：

第一，与政府对接或受法律监管的事务。例如进出口报关是否合规，危险化学品是否有按政府规定的流程处理并及时备案，是否有相关行业法规或例行检查涉及采购部。

第二，战略或关键物料供应商（采购额前20%）合作问题。例如是否有唯一供应商、单一供应商，供应合同是否在效期内，供应是否存在问题，成本控制是否合理，定期是否有评估供应商供应情况并审计，从而保证关键物料的供应。

第三，瓶颈物料。即使采购量及金额小但一旦断货会存在一定风险，需要与这些供应商签订长期合同，分批交货，同时尽可能的安排一定库存。

采购的工作方式主要是与供应商及内部客户的沟通。靠人和人沟通的事情就难免会存在理解不一致的问题，所以靠流程和IT系统是最优的管控方式。

第一，所有的业务操作必须保证有流程的指引。新的业务以及产生的跨部门合作需求，一定要在讨论后形成流程文件，这样才能保证所有的操作在规定的范围内有法可依。流程可以不完美但一定要有，并在实际操作过程中不断完善，做到‘说你所做，做你所说’，并进行记录。

第二，信息化的今天，采购数据的合规以及分析处理显得尤为重要，所以采购经理应尽可能的评估目前公司的采购系统是否满足业务合规操作需要，是否能最大化的简化采购员的事务性工作而通过采购系统来执行。如果已有系统，可以去研究系统的功能，不合适的修改，没启用的启用；如果没有系统，应尽可能的通过excel表功能及外部开发来记录采购过程，并形成部门通用的标准化文件，指导每个采购工作，并保证新人来后能很快上手，对内对外口径一致。

采购经理每天要应对来自不同部门的挑战及突发事件，精力有限，一定要设置每年的工作重点，细化到每季度，每月每周的工作计划，并将这些计划安排给相应的人。安排之后，不但要每周评估重点工作的推进情况，而且要和负责人定期沟通，帮助采购负责人推动项目以及争取资源。

此部分切忌大包大榄。很多采购经理刚上任时习惯性按照采购员或采购专家的心态处理事情，凡事亲力亲为，发现问题不对就亲自上手解决，这种方式会导致你顾此失彼，无暇关注重点工作。而且采购经理如果着急自己上手，员工要不就停止思考和推进，要不就等着看热闹，后续会什么事情都往经理身上推，最终会压垮你，让你无法全局考虑事情，一旦发生失误，将会带来非常严重的后果。

当然也有例外，在上任前期，如果你的下属能力真的有限，你就需要不断指导，告诉他处理的方式和方法，要具体到每天干什么，联系什么人，这周的计划是什么，不断让其去试着推进。如果到了项目关键节点，下属仍无法获得满意的推进效果，你就要亲自上手把这件事情先做成功，也当做立威或者树立一个标杆。

但是这件事情过后，你一定得要求下属总结经验，全面复盘，形成流程和通用文件，并进行全员分享，保证对于同类型的工作所有人都知道怎么干，不再需要经理亲自跟进。如果几次之后下属仍旧不能满足要求，那就及时进行人员调整或更换。

作为采购经理，就要转变思路，从一个普通员工成为引领部门发展的管理人员。管好人就首先要树立威信，要求别人必须先严格要求自己，而且对自己的标准要严于普通员工。

经理的工作方式就是普通员工的标杆，要求员工准时上下班，那你就要做到准时；要求员工当日事当时毕，那你就要自己不拖事情，不要将自己的审批成为员工事情推进的绊脚石；要求员工加班，那你就要给予帮助和指导，并尽可能的和员工一起加班，你可以不做具体的事情，但是要随时给予员工支持。

另外，一个部门要想成长，一定是一个学习型组织，所以作为经理要不断提升自己能力，要对部门的业务、信息以及文件非常熟悉，对于新的能力和要求要比员工更努力的尽快上手，并给予员工指导，员工才能佩服并效仿。采购的工作每天都应对新的事务和新的挑战，快速学习，并总结归纳为指导经验的能力是每个采购经理必备技能。

采购经理带领员工、并培养员工，使员工成长而承担更多的责任，部门才能承担更多的业务，将业务做精做细。

有些人认为自己培养了下属就很快会被替代，这样担心其实完全没有必要。

第一，一个人被提升到采购经理岗位一定是能力被领导认可和信任，所以你走上这条管理的道路，就必须自信坚定的走下去，通过不断学习和提升自己，创造价值和不可替代性。

第二，如果你的直系领导考虑要给予你升职而管理更多部门，但目前的部门离开了你就无法正常运作，那你的升职空间必然受限。

第三，工作永远可以精益求精，但人的精力有限，你只有培养了有能力的下属，才能把你从事务性的工作中解放出来去思考采购战略这些能产生变革的东西。

任何的模仿和学习也只是皮毛，你的成长和你的内在才是你应该追求的东西，公司不缺一个采购经理，很缺能带领团队打仗、并能不断给公司培养人才和创造价值的采购管理者。

作者： 半箱油，来源：采购观察