1
岗位轮换
总经理乔安远坐在办公桌后，想着“采购经理”陆明宇刚刚说的话，陷入了沉思。
陆明宇其实是销售经理，但因为总公司推进了一个人才育成计划，其中一项就是把每个分公司表现特别好3-5名经理有计划地做岗位轮换。陆明宇就是其中之一，他被轮换了做采购经理。
这一轮的轮换是短期轮换，只换6个月，然后再回到原岗位。这刚换了2个月不到，陆明宇就有了新想法，跑来找乔总。
“乔帮主，我找你帮忙来了。”陆明宇是乔总的爱将，非常能干。他说起话来总是不快不慢，声音温和而清晰，表情很丰富，还喜欢配合着手势。
“要我帮什么忙？听说你当了采购经理，还是一天到晚不着家，老往供应商那里跑。怎么的，你打算卖点什么给咱们的供应商？还是杨辉的椅子上长刺了，你那么坐不住？”杨辉是正牌的采购经理，现在被轮换去做几个月的客服经理。
“不是，我这不是多了解一下咱们的主要供应商，看看能不能挖掘出些潜力来嘛！”“那挖出来了吗？”“还没，不过看到个能挖的地方，想听听您意见。”“你说说看。”
“是这样，”明宇说，“我觉得我们买有的材料时提高点采购价格能让公司更赚钱。”
每次遇到明宇说出一些奇奇怪怪的话来的时候，乔安远总是会听着他继续解释。明宇总是会有些新奇的想法，但通常都是不错的点子。不知道是不是他做销售久了，已经习惯了用一些很特别的说法开头来引起听者的兴趣。“提高采购价格能多赚钱”这说法的确引起了乔总的兴趣。
看到乔总一句话不说，盯着自己看，明宇继续说，“我们去客户那里接项目时，常常遇到的一种情况，就是在项目接近完成的那一两个月，常常都会有项目变更发生，您知道这些变更我们会加不少费用，利润是不低的，客户也愿意付。但是这些变更常常会造成项目延期，虽然不需要支付任何罚款，但是事实上咱们的回款就会晚很多。”
“这些项目变更之所以要花那么长的时间，就是因为大部分变更都需要用到A材料或者B材料，而购买这两种材料需要的采购周期都要8周以上。”
“我这次特意去看了这两种材料的供应商，其实他们的制造周期只是3周左右，之所以要8周甚至更久才能供应给我们，是因为他们订单确实比较多，而且他们是按照接单顺序排产的，另外，他们给我们报交期时，总是要打些富余量，只要我们接受了，他们就不紧不慢按部就班地去生产。”
“我问过他们，如果把我们的订单往前排，需要什么条件，他们一开始义正辞严地拒绝了，说是他们对所有客户一视同仁，不能厚此薄彼。还说我们的采购价格每次都压得很低，利润率只有6%左右了，而且晚交了还有罚款。言下之意我们不是优质客户，所以更加不能有特殊照顾。”
“不过，多去了几次以后，大家都熟了，他们的销售经理很谨慎地告诉我，上次有个客户也是着急，加了3%的价格就帮他往前排了，4周就交货了。”
“乔总，如果我们在客户做变更的时候，能把完成变更的周期缩短到4周，我们不仅可以报更高的变更价格，还可以更早地回款。之所以能报更高的价格，是因为客户对项目的超过七成的资金投入，都会发生在项目的最后这一两个月，当客户的资金已经投入进去之后，他们就愿意为缩短工期付很高的价格。您知道这两种材料的成本在我们整个项目变更中占比并不很高，所以如果我们愿意提高采购价，不要说3%，就是6%，甚至10%，和我们从客户那里获得的项目变更的价格提升相比，都是微不足道的。”
“但咱公司最大的收益还不是这一进一出的价格差，也不是提前回款节约的资金成本，而是，”明宇稍微顿了一顿，两眼放光地盯着乔总说，“如果我们能够跟客户承诺此类项目后期的变更我们都能做到4周交付，我们的客户就绝不会跑到竞争对手那边去了，我们还能多拿很多订单，比起和竞争对手拼价格，这个优势对客户的吸引力要大多了。”明宇双手做出了一个仅仅抓住的手势。
“听起来的确是个好主意，那你需要我帮什么忙呢？有什么问题吗？”乔安远有些不解地问陆明宇。
“有问题啊，还挺麻烦的。”明宇攥紧的两手松开了，十指交叉放在膝盖上，眼神也移到了面前的茶杯上。
2
绩效指标
“问题就出在咱们采购的绩效考核指标上。”明宇说。
“咱们公司采购绩效指标中，最重要的一个就是采购成本节约金额，每个料号的采购成本节约金额，是用今年的采购价减去去年的采购价，再乘上今年的采购量。所有料号的节约金额加起来，就是采购部全部的节约金额。”
“所以，你这一折腾，采购部的业绩就会很难看了是吗？”乔总明白了明宇的难处，“这样一来，销售的业绩上去了，采购就惨了，是吧？”
“对呀，虽然这件事从公司全局看显然是利大于弊的，但是如果我让人觉得我是挖了采购的墙角去给销售脸上贴金，肯定工作没法推进，再加上我本来就是短期轮岗，很容易就让采购部认为我是身在曹营心在汉，根本不为采购着想啊！”
“你的想法跟杨辉说了吗？”乔安远提醒陆明宇。
“杨辉不是被换去做客服了吗，他这两天跑到客户现场去了，荒郊野外的，手机信号不行，说话时断时续的，这事微信也说不清楚，我想等他回来再和他当面商量。客服那边说他后天就回来了。”
“你跑来找我，是要我去做杨辉思想工作？”乔安远问，他的表情其实是“你不会这么没用吧”。
“哎哟，我的乔帮主，想哪儿去了！做杨辉的工作还用麻烦您，杨辉没那么小心眼，再说，我俩约好周末一起去看球赛，我请的客，拿人不是手短吗，看完球赛我再请他一顿，让他手也短嘴也软，不就大事可成了吗！嘿嘿嘿...... 我来是想问问您，这个绩效指标的算法是哪里定的？是总部统一规定的，还是每个厂自己有一定的灵活度？我们销售那边每个区域的指标算法就略有不同。我这刚到采购部，知道的东西太少了，部门里的采购主管对这些问题也回答不上来，杨辉又不在，这不是就向您求救来了吗。”
“哈，你刚到两个月就要拆人家家的房梁啊？你是想改采购的绩效指标算法？说说，你想怎么个改法？”
“这哪是拆人家房梁啊，这是想看看要不要再多补几根梁子。具体怎么改我还没有明确想法，我得等杨辉回来和他一起商量才行。这就算我这好哥们儿愿意吃这个亏，也不能就这么处理了。我觉得，如果是对公司有利的事，而用绩效指标去衡量，却是公司不鼓励做的，这指标肯定有问题。要不从根儿上下点功夫，这回解决了下回还会有问题。”
乔安远把眼光移开，看着窗外那片开阔的停车场，“你要觉得有问题，就去好好想想该怎么改，有个初步想法，等杨辉回来你们也好商量。至于算法是不是总部规定的，可以作为第二优先考虑的因素。”乔安远说完，把眼光从停车场移回来，他看到明宇的眼睛又在放光了。
陆明宇知道，这样的问题，乔总是从来不会给出明确的答复的，但是他需要帮助时，乔帮主总会以自己的方式去帮他。
“好嘞，那就不多打扰您了，我这就回去做家庭作业去了啊。”陆明宇端起杯子把水喝光，起身离开了，那脚步快得好像不是回办公室，而是去看球赛。
3
部门的边界
明宇走了以后，乔安远陷入了沉思。陆明宇的那句话还在他耳边响——如果是对公司有利的事，而用绩效指标去衡量，却是公司不鼓励做的，这指标肯定有问题——为什么对公司有利的事用绩效指标去衡量却是不被鼓励的呢？绩效指标真的错了吗？错在哪儿了呢？
明宇很可能发现了一个公司的利润增长点，这当然值得高兴。但是，乔安远想，假设没有这次本来是以人才育成为目的的岗位轮换，一个在供应链领域里成长起来的职业经理人，很难像明宇那样关心供应对销售的影响，也不可能具备明宇那种对新销售机会的职业敏感，就更不可能想出办法来抓住这个商机了。
一定还有其他这样的机会，通过把不同职能领域的信息和能力贯通起来就能获取的总体收益大于付出成本的机会，一定还有不少，但是它们藏在哪里了呢？用什么办法才能找到它们呢？
这个案例留下三个问题，请聪明的读者们一起想想：
如果你是陆明宇，你打算怎样和杨辉去沟通？
如果你是杨辉，你会作何反应？
如果你是乔安远，能不能建立一种机制去推动公司里更多的跨部门的信息贯通，找到更多的降本或增收的机会？
来源：E2biz服务笔记 ，作者：易拓必盛 (E2biz)
