采购的两大基本职能是成本和供应, 谈到供应，就不得不提需求预测的准确率，需求预测的准确率越高，供应的工作相对来讲就越容易。

在实际工作中，我们遇到的问题不是预测高了，就是预测低了，预测高了，就会造成高库存；预测低了，采购就得去追货。采购在公司内部被逼问为什么供应跟不上的时候，我们常常用来反击的理由是：需求预测准确率太低！订单超预测。

我过去做供应的时候，年轻强势，经常站在自己的角度抱怨需求预测准确率太低，从来没有把自己的脚放进计划部门的鞋里试试。

多年前，我们做了一款新品，根据计划部门的需求预测，我们要一次性开五套模具才能保证新品上市时没有供应缺口。

经过我们和供应商的分析讨论，比较其他品牌的同类产品，我们认为这款产品成为爆款的可能性比较低，一次性开五套模具需要两百多万美金的费用，风险太高。

我们和计划部门沟通建议能不能先开一套模具，如果市场反馈好，我们再复制模具。当时计划部门对需求预测很有信心，认为五套模具必须同时开下去才能保证新品上市时没有供应缺口。

毕竟是计划部门对需求预测负责，我们虽然有很大的担心和疑虑，还是要按照需求预测去准备模具的产能。

最后的实际情况比较悲惨，直到产品下市，我们连一套模具的产能都没有用到。

很久以后，我和计划部门的总监一起吃饭，计划总监姐们吃的像只小鸟一样少，显得王小姐太能吃！

我问她怎么吃的这么少，姐们儿特别黯然地说：做计划的时候，每次都担心计划不准会给公司造成损失，压力特别大，经常吃不下去饭，得了胃病，上次让采购一次开五套模具下去，最后浪费了两百多万美金，一直觉得特别内疚。。。

在那个时刻，我才意识到计划部门的工作简直就让人绝望，你永远做不到百分之一百的准确，永远都在犯错！做的需求预测准确率高是理所当然的，做的需求预测准确率低挨骂似乎也是天经地义的。

如果说采购是公司内部的背锅侠一号，那么计划部门就是背锅侠二号，我们常常不切实际地拿需求预测的准确率说事儿，预测毕竟是预测，是预测就不可能百分之百准确，除非你是神！

然而，计划部门的同事都是像我们一样的凡人，既然计划无法做到百分之百的准确，计划的偏差只能靠执行去弥补。

也许背锅侠一号和背锅侠二号可以互相帮助互相理解成为一对好CP， 比如尝试新的合作方式：试错、反馈、迭代。

试错，什么是试错呢？如果以百分之百准确率作为标杆的话，那么需求预测每次都是错的，计划团队每次的需求预测都是在试错，负责执行的供应团队需要抱着宽容的态度对待计划团队的试错，没有人是神，既然没有神，做错就可以被接受，不要再指责自己的小伙伴。

反馈，什么是反馈呢？供应团队是面对供应商的窗口，可以接触到市场的第一手资料，供应团队拿到需求预测之后，需要分析需求预测是否合理，甚至咨询供应商的意见，就需求预测给计划部门反馈。

计划部门也要用开放的心态积极听取供应团队的反馈，看看是否需要根据反馈调整需求预测。由于计划部门的需求预测来自于销售，计划部门也许还要和销售部门做进一步的沟通反馈。

迭代，每一个计划和执行周期完成之后，计划团队和供应团队可以坐下来复盘哪里做得好哪里需要改进，力争下次做得更好。

在试错、反馈、迭代当中，如何迭代是比较关键的一步，所谓迭代也是五花八门，不能一刀切。

我们曾经做过一款只在北美销售的产品，北美区的销售部门担心如果需求预测放得过高，最后产品卖不掉的时候，自己需要负责处理积压库存，所以刻意把预测放的很低。

新产品一上市，采购就面临超预测的订单，每天忙着追货。后来我们和计划部门复盘沟通，双方达成一致意见：针对北美13周的需求预测（北美销售部门只对13周内预测造成的积压库存负责任），计划团队把13周的需求预测人为地全部调到前四周，这就是说，采购供应团队可以根据调整过的需求预测要求供应商在前四周就准备好13周物料。

后来，北美地区多次超预测下订单，由于计划部门和采购部门的完美配合，都做到了订单的完美交付。

现在的商业世界瞬息万变，只要计划无法做到百分之百准确，供应团队就要用执行来弥补。每一次的弥补都需要付出代价，我们能做的就是把代价减到最低，为此，采购和计划这对好CP，只能不停的调整，不停的迭代。。。

作者：王玮，来源：采购管理专栏