杰克.韦尔奇老先生说：“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其它任何部门发生的都是管理费用。“ 此言不虚，一般而言采购成本每降低1%，企业利润很可能增加5%~10%。

如今销售难做，各大企业纷纷转向采购要利润，采购们纷纷短平快转向供应商要低价......

要低价的同时，不免对其它条款略为放松，账期给个30天也可以接受。心想别一谈账期，供应商要涨价，不划算！

事实上，对企业来说，现金流比利润更重要！

利润亏损会导致企业慢慢死亡，而现金流短缺则导致企业立即死亡。

君不见，一场疫情，令商家们企业们摇摇欲坠甚至关门大吉的大多不就是”现金流短缺“这个罪魁祸首吗？

企业的运营指标换算到采购绩效，自然而然账期比价格更重要！

企业支付供应商款项的账期越长，留住现金的时间越久，企业的现金流就越充沛，抗风险能力就越高。

讲个故事帮助大家更直观体会现金流的意义：

在一个小镇上，居民们都债台高筑，靠着赊账过日子。

有一天，从外地来了一位旅客，手里拿着1000元去了小镇的旅馆，把1000元放在旅馆的柜台，说自己想先上楼挑一下有没有合适的房间。把钱放下之后，旅客就上楼看房间去了；

于此同时，旅店老板拿着旅客的1000元，到了隔壁的屠夫那儿支付了他欠的肉钱；

屠夫拿到1000元之后，到马路对面结清了欠猪农的钱；

猪农则拿着这1000元，去付了他的饲料钱；

卖饲料的，拿着这1000元去付清了他上次在旅馆摆喜酒的钱；

旅店老板收到钱后，赶忙把1000元放回柜台，以免旅客下楼时起疑心。

结果等旅客下来后，说没看到合适的房间，拿回1000元，离开了旅店。

这一天，没有人生产任何东西，也没有人购买任何东西，但是靠着这流通的1000元，每个人的债务都结清了。账面上每个人好像都收入了1000元，但是实际上没有人创造实在的价值。

这个故事告诉了我们现金流的重要性：

只要有资金的流通，整个产业链还是可以继续运转的。

采购们也许会问：“账期重要我也知道，但是一说延长账期，供应商就要涨价。那为了账期，到底应不应该接受供应商的涨价？同意涨多少才合适呢？“

一般有两种情况:

1. 和同一个供应商谈判，对方的报价 &账期是否对我方有利？

2. 和多个供应商谈判同一订单，哪家供应商的报价对我方最有利？

让我们用数字来说话。

"1"

同一供应商的不同账期对企业利润的影响

显而易见， 这个案例中1百万的花费，供应商账期每缩短30天，报价相应要调低0.4%。

每家企业的资金成本不一样，银行年贷款利率只是一个参考，有些企业会用WACC加权平均资本成本作为基数，有些企业甚至需要考虑资金的机会成本。

通常财务对本企业的资金成本最清楚，采购可以咨询过财务确定成本基数再和供应商谈判账期和报价。

对于现金流充沛的企业来说，只要管理层同意，用短账期换取更低价可以迅速提升企业利润。尤其供应商是小微企业时，融资成本远远高于大企业。是否用账期换利润，是大企业的采购们可以考虑的方向。

"2"

不同供应商的不同账期对企业利润的影响

既然多家供应商竞争，采购们要关注的就是供应商的合同总成本而不仅仅是报价。

A、B、C三家供应商在账期相同的前提下，报价按低到高排序是A供应商第1名， B供应商第3名， C供应商第2名。关注总成本以后报价最低第一名的供应商A反而落到了总成最低的第2名。

一旦供应商账期不同，总成本则需要包括账期这一变数。

假设90天是标准账期，指数设为1。每个月的资金成本为6‰， 180天的资金成本指数相应计算为0.982，0账期为1.018， 最后三家供应商里B供应商的报价最贵，总成本却是最优。

相信通过这两个例子，采购小伙伴们对于供应商报价和账期的关系有了进一步的认识. 就让我们一起用起来吧！

作者： 林淑娟，来源：JC看天下