【推荐语】
设备采购的难点在哪里？以前没买过，采购没经验，使用部门推荐(Zhiding)，采购无力量，中间商赚差价，采购无法破“备案”，设备主体便宜，备件配件价格高昂。。。
设备采购，非常值得探讨！
谈到间接采购，资讯类不得不提，因为这类产品价值不低、使用的专业性强，技术参数一般人不熟，设备验收采购不懂，经常被企业的管理者所忽视。
这里就跟大家分享一个我在工作中遇到的关于资讯设备采购的实战的案例：
因为数据的重要性，我们公司自建机房，以保证公司各部门信息交换的及时、准确、安全。同时，我们直营的线下各省级专卖店也是直接接入到我们的中心机房，以方便查看各仓库、专卖店的实时销售、库存状况；此外，为了保护中心服务器的数据安全，通常都会设置好几道防护，每道防护之间都用交换机作连接。交换机的品牌市场上也算是丰富，华为、华三、锐捷…，硬件大家都能够通用，但是因为品牌间的竞争，软件平台则互不相容。因此，一旦使用了某一个品牌，在下次采购时还必须使用同样的品牌。如果选用了两个品牌，互相之间不兼容，两套管理软件都需要付费采购，不仅增加了采购成本，还增加了管理成本，所以用户一般不会轻易更换品牌。在资讯类的采购刚刚划归到我部门管理时，我对资讯类的采购数据做了整理分析，发现R品牌的交换机年采购将近400万元，其中经常采购的几款交换机型号在网上却查不到，现在资讯类的产品采购如此方便快捷，网上却没有，这引起了我的注意。我请采购员针对这几个型号与R品牌的经销商X作确认，得到的回复是，这是企业级的商用机，不在民用渠道上流通，所以在网上查不到此型号。他们随即给了我们一份企业机商用机产品名录，以证实他们所言属实。因为R品牌在市场上也算是小有名气，用宫老师18+1方法对供应商作开发，快速收集到了2家同样品牌的经销商，发过去做交叉询价验证，结果经销商回复他们没法报价，原因如下：2.我们公司已经被另一家经销商备案，他们报不了价。3.所有的终端需求都要报备到生产厂商，这也是最关键的一点。生产厂家针对不同的客户会有不同的折扣价格，最终的价格都控制在生产厂家手上（工厂为防止市场串货，交换机出厂前会根据设备码对最终用户做备案，如果最终使用的用户和他备案的用户名称不一致，将会失去维保的资格）找了两家供应商，两家供应商都没法给我做报价比对，这更引起了我的警觉，借用领导力法则的直觉法则，我隐约感觉到这里面有文章。直接联络上品牌的生产厂家，多路电话中转，被告知我司已有他们的金牌经销商X在做服务，工厂不抢经销商的客户，让我们继续与X经销商联络。咱们采购也是身经百战，什么样的阵势没见过？没办法比价，又不能更换品牌，我们就随便让他按着摩擦吗？我还有兄弟公司，我还有供应商，我还有其他公司的采购朋友…我请两位不同公司的采购朋友，以他们公司建立新的机房为由，对同样的几款交换机，在不同时期、找不同的代理商作了询价（为什么要不同时期、不同的代理商？新采购可以想一想），当朋友将他寻到的报价单转发给我时，印证了我的直觉——比我现在的采购价便宜了近15%水已经露出来，到底是厂家把这部分吃掉了？还是我们采购内部出现了问题？又或是使用部门和经销商联手操作？如果往这方面去追查，那就把事情扩大化了，而且据我与使用部门经理沟通（非此事，仅针对产品特性做了解），对方讲“此品牌在我们机房内的占比还比较大，如果更换品牌难度比较大，全部更换成本较高，不现实，零星更换软件系统不兼容，更换不好数据交换出现宕机，会让全国的销售系统结算暂停”。听到没？会让销售系统停摆的，真把人惹急了，人家的手抖一下，采购就要吃不了兜着走了，这个锅采购可背不起。考虑再三，我决定采用“迂回战术”临时想办法请Y厂商将这批便宜的货调过来（因为渠道的关系，Y厂商不能够长期供货）。通过一个月的迂回操作，我把那个便宜了15%的货给买回来了，从外观到包装、型号，与原来货的一模一样，只是没有从原来的那位X经销商那边走，X经销商见这批产品询过价一直没有购买，也打过几次电话过来试探。在货没有到的情况下，我让采购员收紧口，现在货到了，我让采购员放出风，让X经销商知道我们有从另外一家订到货了，此时x经销商急了，一边与工厂沟通核实，一边安排人到我们现场来做确认。你主动过来确认这个事情，这就对了，事情朝着我预订的方向发展。X经销商要过来确认此事，我同意，但是必须他们的总经理过来确认，并提前通知了资讯部门经理（一定要提前通知，这里面是有讲究），同时简单描述了一下此事经过，一样的品牌型号，采购帮资讯部门的采购经费降了15%，你是不是要感谢我帮你们部门做了Cost down呢，明天厂商过来沟通此事，你是不是要站在公司的立场上讲两句呢？（按照使用部门需求，采购买回来了，与以前一样的品牌型号，如果安装时掉网宕机，是你部门水平的问题吧？）第二天X经销商过来，我要求采购微笑相迎，但需严肃相待，需求部门的经理与我一起，以公司的利益受损为由，请对方作一个解释，经销商总经理自己看一看这个货，与他之前发给我的货是一样的，自知理亏，表示回去会做一个内部调查。一个星期后，我们收到了他的一个回复报告，大概想表达的意思是指他们的价格高，是因为他们有更多的增值服务存在，比如专属一对一原厂工程师技术咨询、报修24小时内送达替换等…同时，针对此事件，他们与工厂也做了一个内部沟通协调，同意将我们公司的系列产品价格统一下调13%到18%不等。此事件从采购挖掘、发现到沟通、收尾，历时2个月，品牌不用更换，价格也降下来了。大家都没有撕破脸皮，供应商自知理亏，在后面的配合中，更加卖力了。关键的是，那位资讯部门经理在后续其它事件沟通中，明显感觉很给我面子……这应该是最好的结局吧！还需要再深追究下去吗，算了吧。我毕竟只是一个基层管理者，段位还不够…宫老师常讲“事出反常必有妖”，透过此案例，我作以下总结：1、2/8原则：对间采中单品类采购金额大的，需做风控管理，每月报告采购情况。2、重点关注项：针对标准类产品，如常规市场询价有困难，需单独提列，作重点关注。3、运用好领导力中的沟通法则：采购在与供应商、需求部门作异常事件沟通时，一定要沉着冷静、稳步推进，先谋后动，而不是直接把供应商拉过来一顿问话，当我们手上没有足够的资源去应对时，有时反会把自己架在火上烤！这个案例也提醒我们，类似这种后期对品牌依赖度较大的采购，在项目开始前的市场调查、价格前期分析、品牌选择非常之慎重，选择一个诚信、透明、靠谱的品牌供应商非常之重要！以上是此案例的实操过程，如果是你，是否还有更好的处理方法？- END -
