西门子公司的全球化采购策略|案例与思考- 采购帮

西门子公司的全球化采购策略|案例与思考

2024年06月15日 09:10 浏览：659 来源：采购经理人

公司之间未来的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？

当世界经济面临着网络化和全球化大潮的时候，采购链管理也面临着无法躲闪的变革。

前言

西门子公司是一家有150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（以下简称西门子移动公司）一家公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？

“我们产品的价格每年都20%—25%的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华（Michael Kalweit）告诉记者。

全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。

全球统一采购

过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门根据各自的需求独立采购。

随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。

精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”于是，西门子公司设立了一个采购委员会（Procurement Council），来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。

大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。对于供应商来说，这也是一个好事情。

以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。

西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理（Commodity Manager），每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100%的可得性是选择供应商的重要指标。

西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发部门之间有一个“高级采购工程部门”（Advanced Procurement Engineering）。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。

分合有度

有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的区域性采购部门来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样。日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发（Early Supplier Involvement）。

西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作。

中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。且就在当年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到5亿欧元，占全球采购额的25%。在中国生产的每部西门子手机都达到了60%的国产化率（Localization）。

供应商管理策略

在21世纪的采购管理，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（Strategic Alliance）。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴们”，如何才能让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢？

高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本（Target Price-based Costing）。

“我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省更多的成本。”西门子公司的采购管理人士如是说。

除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进来，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收“渔翁”之利。

为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价（E-Biding）系统。西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。

每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量的三方面的总拥成本（TCO）进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。

在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能从价格和服务的底线推到循环竞争的极限。柯逸华说，在未来的规划中，西门子移动公司50%的采购量都会通过这套系统来进行。通过保持这样一种“充分竞争”的环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。

思考讨论：

1、全球采购策略的实施解决了西门子公司过去存在的哪些问题？带来了哪些好处？

2、西门子公司在供应商管理策略方面有什么值得借鉴的地方？

3、怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？

4、怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？

5、怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量？

6、怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？

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来源：采购与供应链专栏