一、简介
价值工程法(Value Engineering,VE)又称为价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值=功能/成本。
价值工程法40年代起源于美国，麦尔斯（L· D· Miles）是价值工程的创始人。美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后来，麦尔斯逐渐总结出一套解决采购问题的行之有效的方法，并且把这种方法的思想及应用推广到其他领域，例如，将技术与经济价值结合起来研究生产和管理的其他问题，这就是早期的价值工程。这一方法传人日本后与全面质量管理相结合，得到进一步发扬光大，成为一套更加成熟的价值分析方法。麦尔斯发表的专著《价值分析的方法》使价值工程很快在世界范围内产生巨大影响。
二、如何进行
进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。
一般说来，价值工程的对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身有被提高的潜力。例如，选择占成本比例大的原材料部分如果能够通过价值分析降低费用提高价值，那么这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。当我们面临一个紧迫的境地，例如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。
选定分析对象后需要收集对象的相关情报，包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力等等。价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。有了较为全面的情报之后就可以进入价值工程的核心阶段一功能分析。在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。在决定实施方案后应该制定具体的实施计划、提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质 量。为了掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。
作为一项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术与经济的紧密结合，此外，价值工程的的独到之处还在于它注重与提高产品的价值、注重研制阶段开展工作，并且将功能分析作为自己独特的分析方法。
三、实施程序
价值工程已发展成为一门比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的：
1）这是什么？
2）这是干什么用的？
3）它的成本多少？
4）它的价值多少？
5）有其他方法能实现这个功能吗？
6）新的方案成本多少？功能如何？
7）新的方案能满足要求吗？
顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。
四、应用领域
价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩散到各个领域，有广泛的应用范围，大体可应用在两大方面：
一、在工程建设和生产发展方面。大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析，小的可以应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备，在原材料采购方面也可应用此法进行分析，具体做法有：工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等等。
二、在组织经营管理方面。价值工程不仅是一种提高工程和产品价值政技术方法，而且是一项指导决策，有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。例如：对经营品种价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方 法价值分析、作业组织价值分析等。
在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于人力资源的领域时，人自然而然地成为价值研究的对象。我们可以将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值系数评价来确定人员价值和群体价值，然后确定实施方案或者对实际方案进行改进，从而达到提高组织人员绩效的目的。
五、核心内涵
提高价值的基本途径有5种，既：
1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；
2）功能不变，降低成本，提高价值；
3）功能有所提高，成本不变，提高价值；
4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；
5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。
六、工作原则
1）分析问题要避免一般化，概念化，要作具体分析。
2）收集一切可用的成本资料。
3）使用最好、最可靠的情报。
4）打破现有框框，进行创新和提高。
5）发挥真正的独创性。
6）找出障碍，克服障碍。
7）充分利用有关专家，扩大专业知识面。
8）对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。
9）尽量采用专业化工厂的现成产品。
l0）利用和购买专业化工厂的生产技术。
11）采用专门生产工艺。
12）尽量采用标准。
13）以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。
实战案例： 外企老采购，VA/VE 推行心得和技巧
作者：Kevin
大家都知道降价是采购永远的痛，降价的手段也是五花八门，形形色色。但是大体上不外乎以下三种情况：
01
拿大刀砍，怎么降是供应商的事情，我只要结果。这样根本不知道会不会砍到骨头，但是“砍头的生意有人做，亏本的买卖没人干”，这样下去，供应商极有可能拍屁股走人，给持续供应带来了很大的风险。
02
所谓的整合，就是所谓的“打包”产生规模效应，但是我们知道，成本有两种类型，一种是是固定资产敏感型，这里通常整合奏效，可以分摊固定成本。第二种是变动成本敏感型，这里整合就无能为力，因为供应商有可能做得多亏得多。
03
就是所谓的VA/VE（价值分析/价值工程）,也是降价的高阶水平，是通过降低供应商的成本进而达到降价的目的，同时也能保证利润，实现双赢的目的。
但是推行VA/VE需要高层支出和跨部门合作，通常是苦难重重，失败比成功容易得多。我认为，在这里做事的方法比专业知识重要得多，也就是，我们怎么做事，怎么沟通，比我们的专业素养更能决定我们的成败。
接下里，我简单说几点心得：
第一：取得高层的认同和支持。
1. 让他们有直观的感受，通常视觉冲击会比抽象和逻辑的报告更容易让他们震撼，认识到问题的严重性。效果有高到低为实物，视频，照片，文字。
2. 最好和客户，销售，成本，利润交期联系起来，客户是我们任何项目的发起人，高层都会支持。
3. 在向高层建议的过程中，不要针对任何人或者部门，否则，他会以为你打小报告，然后在实施的过程中，非要在你不知道的时候，在你面前悄悄挖个坑，再从背后用力把你推下去，最后再盖层土，要针对流程问题，历史遗留问题等客观原因，因为大家潜意识里都希望当救世主，当英雄，去解决别人的问题。
4. 如果第三点做不到，退一步也要保证： 向高层说现象，让高层发起和批准项目。同时要针对一类问题而不是一个问题。
第二：取得其他部门切实配合
1. 让他们早起参与，尽早成为项目团队的一员甚至是领导者，并且在一开始就清楚地沟通好，“军功章里有我的一半也有你的一半”。
2. 强调我们的努力，不是解决我的问题，也不是你的问题，而是客户的问题，客户才是真正发我们工资的人。只是通过公司的手，发给了我们而已。
3. 还一种人，让他动下手指头就和要他的命一样。懒得要死，这是要和他沟通，我已经做了什么，了解什么，而且要继续做什么，已经是大势所趋，势不可挡，与其无谓地不配合，还不如顺手推舟，做个人情。
4. 长远来看，我们今天的努力，是为了解决明天的问题。我们今天的苦，是昨天的原因造成的，今天努力点，明天就会爽啦。
第三：采购人员定位好自己的角色
在VAVE的这场大剧中，不同的人目标不同，在不同的约束下，戴着镣铐跳舞。
采购人员就是要在不同的人有摩擦和冲突的时候，做润滑剂，在项目的实施的过程中，做好催化剂。
第一：材质、外观
1.减少材料的用量
2.使用更廉价的材料
3.简化表面处理和防护
第二：技术规范
1.避免不必要的功能
2.合理公差
第三：产品架构
1.将不同的功能整合到同一产品
2.将不同的功能分解到不同的产品
第四：标准化
1.标准化利用规模效应
2.模块化
3.选择目录产品
第五： 制造工艺
1. 改进生产技术
2.面向制造和装配的设计
第六：装配
1.方便操作
2.减少调整
3.减少特殊工具的使用
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来源:采购与供应链工作坊
