本文节选自《采购管理与运营实践》（柳荣 庞建云编）
不断去优化成本，提升成本管理的能力是企业经营的永恒主题，尤其在外部环境复杂多变，内部经营利润不断下降的环境下，更显得非常重要而紧迫，但越是紧迫，越不能盲目。接下来我们结合多年来来自不同行业不同企业的实战和咨询经验，来谈谈企业常见的降成本误区，帮助大家避开一些常见降成本的坑，把时间和资源用在正确的事情上。很多企业都知道降低成本可以带来巨大的竞争优势，因此，在与供应商的谈判中，采购人员都将采购价格作为中心，因为价格的降低，能够带来最为直观的成本削减，然而，在这样的思路下，大多数企业的关注点却在于价格，似乎只有低廉的采购价格，才能实现采购成本的降低。如果单单就采购环节而言，将价格尽可能的压低确实做到了成本最优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售部门的费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”此前在某知名通信企业就发生过此种情况，为了降成本，一个原本不太适合电子竞标的物料进行了电子竞标，在几轮厮杀过后，最低出价者拿到了90%的采购份额，采购成本下降了20%，采购部当时非常得意，可此后，该供应商供货出现质量问题，导致产品停线和客户赔付的款项远不止当时的降价收益，教训惨痛。采购价格是采购成本的重要构成部分，但在具体实践中，企业能做的往往只是通过比价收单，分析供应商的报价是否合适，是否超出了行业平均水平。在这一过程中，企业可以在一定程度上实现采购成本的降低。在寻求降低成本的方法时，企业切忌本末倒置，采购当然要关注采购价格，但降低成本的方法却不止于此。采购成本，不仅包括物料价格，还包括运输成本，包装成本，装卸成本等，而在生产销售中，还涉及品质成本，产品不兼容，售后成本，客户投诉等各项内容。企业只关注价格，却无法实现采购总成本的降低，这样的采购成本管理也是不合理的，更是无效的。不少企业将降成本理解为所有成本都要降，所有的成本都能够下降，理解为降成本就是做“减法”，就是将各种环节的成本都降下去。这就容易陷入“成本普降”的误区。事实上，有些成本非但不能降，反而基本趋势是上升的。比如为加强环境保护所需要承担的成本，再比如专业人员的培训成本，从2018年CPI统计来看，采购职业技能欠缺导致企业采购成本增加7.9%，这部分成本更是没法省。降成本需避免陷入“成本普降”误区，合理配置降低成本的资源。第三个误区 主要关注采购降价、精益生产等后端环节，却忽视了产品开发、技术研发等前端环节对产品成本的重要影响大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为采购生产和生产成本，把降成本局限于采购降价和精益生产，别无他顾。通常来看，谈判降价只能带来5%-10%的降成本收益， 而通过精简流程和交易信息化降低管理成本预计能带来10%-20%的成本优化空间，而70%-85%的降成本空间则产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域。产品设计往往兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的60%-75%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。 因此，企业应将研发环节作为供应链成本降低的首要一环，从降低复杂度、原材料的可获得性、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑进行设计，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。第四个误区 很多企业把降成本当成搞运动，一段时间做的轰轰烈烈，等运动过去，又无人问津了。笔者见过不少企业把降成本当做运动，一段时间里如果公司高层管理层通过会议或者某些非公开场合提出来要降成本时，下面便心领神会的开始各种降成本宣扬，通过宣传栏、领导讲话、视频宣传以及各种口号造起一场轰轰烈烈的降成本运动。见过某行业领先企业降成本运动期间，几乎每天计划员和采购员都需要开会讨论库存问题，价值过高的物料只能按天进料，不能导致账面库存太高，对于呆滞物料，每个人都必须想办法进行变卖。更有甚至，看到有企业在降成本运动时甚至中断员工宿舍的热水和供暖，美名其曰“降成本”。在运动期间，库存确实得到了很好的控制，各项成本都有节省，漂亮的总结过后，运动风头过去，又恢复原样了。降成本不应该是乘兴而来，尽兴而归的做法，上一讲我们聊过宜家的成本管理文化，将成本管理融入的企业的日常经营中，让其成为一种正向，逆行，融入企业血液的文化。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，一些管理者认为企业应追求所有环节支出成本的最小化。供应链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，各环节之间成本相互影响，有时甚至此消彼长，因此，应通过各项供应链环节之间的相互协调和最优化带来成本削减的机会，追求总成本最优化。比如由于有些企业为了增加市场占有率，给客户更多的选择，生产了多种多样规格的产品，想从规模经济中获益，结果却造成极大的管理成本，想在工厂设在靠近消费者的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加。降成本应整体考量，统筹考虑，打出降成本“组合拳”。
文章转载自采购与供应链专栏
