负责驱动增长的企业领导者面临持续提高服务质量和削减成本的挑战。很多领导者在其中一个方面做得很出色。但很少有领导者能成功地做好两个方面。

笔者邀请新加坡国立大学商学院的营销教授约亨·沃茨(Jochen Wirtz)参与我们的“推动增长”系列对话时，我很高兴他提到“低成本的卓越服务”这一话题。在这个领域，他具有很强的专业知识。

他的研究和教学能够为依靠服务取得业务增长的领导者提供真知灼见。

我在对话中提取了5个关键点，供那些希望以低成本提供卓越服务的负责增长的领导者参考。

有效的战略通常要说不。欲推动“二元文化”（dual culture）或“专注的服务战略”的领导者要取得成功就要重点了解目标客户以及如何服务这些客户。

就新加坡航空公司（“新航”）而言，在实施该战略之初，便认识到必须获得购买何种舱位均会支付全额票价的商务旅行者的忠诚度。

新航提供给目标客户的一切服务都是臻于至善的高端服务，服务水准国际一流。但除了直接提供给客户的服务外，你会发现新航的运营是非常节俭的，对降低成本到了痴迷的程度。

有效地做到这一点需要建立一种各级员工均理解和承诺履行的工作文化。

确保所有员工100%了解公司追求的商业模式。

欲以更低的成本实现卓越的服务，领导者必须思考整个工作体系。

比如，印度的Narayana连锁医疗机构的医院为每个接受（体外循环）心 脏手术的儿童配备了护士，以观察他们的康复情况。医院之所以选择投资此类护理工作是因为他们知道并发症的成本更大。

约亨还举了谷歌的例子。在这个高科技巨人内部，增加人员编制异常困难。但是，谷歌对投资于可扩展的解决方案依然乐此不疲。

在上述两个企业中，决定在哪些地方投资和削减成本与他们的商业模式息息相关。该决定关注整个工作体系。但很多企业缺少这种自 制力。

作为负责驱动增长的领导者，在削减成本和投资时一定要做到有的放矢。

很多组织把专业人员配置到不同的部门。而这种做法却会影响他们为客户提供卓越的服务。

Narayana连锁医疗机构采用的结构为建立专注的服务工厂提供了范例。他们的商业模式提高了心 脏外科医生和相关专业人员的专业能力。

但他们并没有就此止步。他们让这些专家在与其核心业务相关的不同岗位轮转。因为他们的整个组织与其“服务工厂”模式保持一致，为此服务成本降到了最低点。

重复类似的工作能够培养岗位技能，但通过汇集员工提供卓越服务并且实施轮转，确保了专家能持续保持积极性、不断学习并使其技能与同事的技能结合起来。

贵公司的专家是否也能通过完美地合作以极低的成本为客户提供最佳服务呢？

通过约亨提供的例子，我们可以清楚地看到以低于竞争对手的成本提供卓越服务需要深入了解对客户而言什么是重要的。

对企业客户来讲，满意度通常涉及到客户对企业提供的服务如何评价以及企业如何为客户带来价值。

而同等重要的是要深入了解企业如何采取防止降低客户满意度的措施。

为此，工作流程的设计必须始终考虑到客户。采取的措施必须旨在推动整个流程或整个体系的绩效，而不是简单地奖励企业某些部门的员工取得的成绩。

确保你的团队完全了解怎样算是成功地服务了客户并且以此调整服务方式。

当谈到技术是获得低成本的卓越服务的助推器时，约亨表示：利用技术做的最好的公司，从一开始便有明确的目标、起初小规模实施、然后逐步适应和学习。

对负责驱动增长的领导者而言，无论采用技术或其他任何手段，来改善客户体验，这些都是很好的建议。

没有服务的对象，服务业根本无法存在。因此只有当服务客户时，我们才能真的知道上述战略是不是正确的。实施此战略要有善于倾听和学习的谦逊态度。

不断以更低的成本提高客户体验需要建立一种学习型的企业文化。问一下自己，你在提倡建立的学习型文化方面采取了哪些措施。

我非常喜欢与约亨·沃茨教授的对话，并希望各位也能为自己的企业获得一些启示。很显然，想要创建可持续性发展业务的领导者必须考虑三个方面：战略、组织与工作设计和执行。

（本文的英文版首先发表于新加坡国立大学商学院ThinkBusiness网站；作者艾莉森·艾宁(Alison Eyrin) 是咨询机构组织解决方案有限公司的首席执行官和新加坡国立大学商学院MBA项目的兼 职教授。她亦是“在新兴市场中驱动增长”首席执行官圆桌会议的创建人。）