1、情景描述

中国经济最活跃的省——广东，有一家F公司，是3C行业的标杆企业，年纳税额数亿，多次被评优创新，其年度研发投入在广东省亦名列前茅，新品迭代的同时，各种设备亦在同步迭代，随着设备、工艺的增加和升级，公司MRO品类的复杂度也越来越高。

老盖便是F公司MRO品类的采购负责人。

刚加入F公司时，老盖便发现公司备品备件的管理混乱，每个部门都有提需求的权限，因为部门之间的信息不互通，这就出现了“一品多名”的现象。

比如，有一款“绿能工业防护除油剂”， A部门提需求时写“机台除油剂”，B部门写“5S清洁剂”， C部门则写为“工业去污剂”，提需求的人不专业，需求管理混乱，采购端也不清楚哪些部门还有库存。

这就出现了采购上周刚买了一批，A部门还没有用完， 这周又按照B部门的请购需求再次购买的现象，不仅增加公司的库存，在极端情况下甚至还会出现A部门用的时候找不着，紧急购买， B部门买回来又半天用不上，库存很高。

老盖也是在采购行业深耕多年，一眼便看出了问题的症结所在，要解决这个问题，既简单也复杂。

简单是在于只要将需求端口集中，授权一个职能部门对口采购即可——我们称之为需求归一，然后通过这个部门建立料号管理。

复杂则在于，这不仅涉及到公司的组织架构变动，还牵涉到众多原需求单位的作业习惯，甚至还牵涉到某些单位的利益链，推动起来会有部门墙存在，有内部力量的干扰。

但是老盖之所以能称之为老盖，他的组织协调能力绝对不是盖的。

首先，老盖对近两年的采购数据做了清洗，将类似“绿能工业防护除油剂”这样的问题需求项目做统计，对重复需求项库存及采购金额数据做呈现，让老板看到问题所在及问题的严重性，让上层要产生改革此问题的决心，此为向上取得支持。

有了上层的决心，接下来老盖再做横向跨部门沟通。

借用 a部门再次需求“绿能工业防护除油剂”这样的机会，老盖对厂区内现有“绿能工业防护除油剂”数量做了盘点。发现 B部门的李经理那边有库存近100瓶，并且确定李经理那边近两个月不会用到。然后。他找到a部门的王经理，告知他在厂区内就有现货，如果紧急需要，10分钟即可使用上。而对于B部门的李经理那边，则因为帮他消耗了库存，缓解了账务上的压力，李经理同样给予支持。

借此机会老盖向他俩同时宣导了出现这些问题的原因，阐述了这些问题的弊端，并且顺势宣导了上层要改善此问题的决心，借助一个点，迅速取得了各兄弟部门长的支持。

最后就是要确定一个归口部门。

通常公司里都有仓库管理部门，有些公司仓库收到货是直接发往现场，而有些公司呢则会有消耗品仓，备品备件仓，化学品仓等细分专用仓库。

老盖与仓库的部门长沟通了解，设备的备品备件因为品类杂，很难备库存，所以便没有做库存管理，久而久之需求部门在备品备件仓库领不到，就各自需求。

通过阐明事实、讲清前后缘由后，仓库部门长认为这是一件比较有意义的事情，进而支持并同意老盖将需求窗口归一到备品备件仓的建议。

取得了各兄弟部门的支持，并且找好了需求归一的窗口，顺势成立一个项目启动会，用了不到一个月的时间，将公司的MRO需求，集中至仓库备品备件仓。

因为需求归一，设备备品备件仓就像公司内部备品备件小卖部一样，厂内各部门统一至小卖部签字领货。如果遇到库存不足，小卖部统一提需求单到采购，不仅解决了前期的需求管理难问题。还顺势将重复需求、需求描述不统一等问题做了解决。不仅降低了公司的重复采购，避免了库存成本的浪费，还提升了系统账务的准确性。

需求管理难，MRO的需求管理尤其难，如何推动整合？采购领导力很关键。

作者：宫采道  来源：宫迅伟采购频道