一天早上，E电子模块企业供应链负责人Alice收到一大客户采购经理Vincent的求助电话：“Alice, 我们的电机制造商N因为缺少T电子件，下周起没有办法交货给我们，我们问询了T电子件的供应商，他们说你们常年有T电子件的库存，可不可以分些给我们？”Alice接到Vincent的电话后心中有许多的疑惑，她知道Vincent是他们的大客户的重要领导，虽然知道T电子件最近价格波动明显且有上升的趋势，但本着客户服务至上的原则做内部的协调。于是，一方面与做内部工作借T材料给N公司，紧急通知相关部门调整生产计划，另一方面公司决定扩大采购渠道和加大采购量订购T材料。

两周后，如同Alice所料想的，缺料的负作用产生了，涨价大潮如期而至。行业企业都收到T材料公司的涨价通知，从下周起所有订单价格需上涨15%，否则不安排生产和发货。

虽然这次涨价与自己的借料无关，而且这种价格波动与上涨无疑催生了自己公司乃至产业链对缺料与涨价的恐慌。

T公司这次涨价是多种因素交织影响：T公司上游原材料供应商位于美国D州，受恶劣天气的影响这个原材料供应商上个月停产了两周，造成行业30%产能的下降，供小于求的市场催生涨价的空间；同时现阶段各国家正处在2021年第一季度的经济复苏或上升通道，市场需求上升与部分上游供应企业前期因疫情减产的矛盾，又一次放大了供与求的差距，再次助推涨价；最后T公司行业材料与石油价格有紧密正向关联关系，近期石油价格恢复性上行从客观上再次印证了T公司原材料涨价必然趋势。

这个就是采购工作的“缺料遭遇涨价的苦难链条”，市场缺料或产能下降，供方将交货周期延长了，下游需求方同时遭受缺料及涨价的水深火热煎熬，需求方的采购人员每一天都在催货及涨价各种协调中挣扎、艰难度日……

从采购这个职业产生，就被赋予帮公司降低采购价格，管控供应成本的使命。大概出于这样职业习惯，采购人员收到涨价一般都淡定不了。但是不要过分夸大这个使命而造成职业定式思维的压力，采购有供应商的选择权和供应商的议价权，当然是要考虑尽量以最优价格与供应商达成采购，追求综合成本最低成本。

但是我们要清楚理解采购的议价并不等于说采购一定能控制价格，或是抑制价格的上涨，因为其受到大量的非可控的内部与外部的系统风险。

从外部风险来看，采购价格的形成和波动是多种因素客观组合，从PEST模型的角度分析：政治，经济，社会及技术进步这四大因素都会影响企业的运营，近而影响各种材料的采购价格。进入2021年以来，全球处在一个大环境的挑战中，地域政治问题，疫情对整个社会的后期影响，经济恢复时的资源分配不平衡、以及5G通讯的迅速发展和自动化企业理念及技术的冲击，多种因素混合在一起，直接或间接地影响着不同行业和企业。特别是去年二月以来，供应链伙伴们看到的大宗材料价格大幅上涨，如期铜，PVC相关材料2个月疯狂地涨价30%以上，部分电子元件因关键企业产能下降全球缺货。在这种大环境中，位于供应链上的某个企业，或企业采购人员是没有可能与这种大趋势造成的价格波动抗衡的。这种价格上涨的大潮中，不只是作为直接采购某元器件的使用企业面临涨价的压力；其实相关企业所在的广义供应链的上下游各环节企业都在这次缺货-涨价的旋涡中，没有办法避免更是逃不出去的。

另外当采购人员遭遇涨价时，出发点常是将自己的企业孤单地放在需求方企业的位置上，考虑是否要接受供应方企业的涨价需要的。当孤立地看任何一个需求方企业收到的涨价需求时，多数的企业与采购同事的第一反应是不能接受涨价。专业的采购人员应是从更开阔的市场及供应链角度去看这个问题，不要将自己困在企业被动涨价或是牺牲企业利润来弥补采购成本的思想旋涡中。

下表我们将涨价原因按PEST模型的想思路，从供应企业外因及内因两个方面来分析涨价及其影响，进而给出一些实用的应对处理方式。

首先，对于供应方企业外围因素引起的涨价，例如下表所提到的政治，经济及社会原因，这类原因下的涨价影响面很大，波及到的企业可能是行业多数企业或是全行业的成本变化。在这种情况下供方企业给到需方企业的涨价要求是有客观原因支持的，做为需方企业如果是生硬地阻拦或是拒绝这次涨价，不但帮助不了企业的成本管理反而会给自己未来的持续供货造成麻烦。积极的做法是一方面联合自己的客户和供方企业一起分析涨价原因，评估影响风险，将增量价格或成本费用合理地分配在供-需-客的三个环节，或是一起从长远计划未来的成本规避方案。同时，也要了解企业外围大环境涨价，多数情况下不是长期固定的市场行为，可能是在特定的某种原因作用下在一段时间内的价格波动，所以也很有可能这段高峰时间后出现价格回跳，所以这种行业涨价一般具有明显的时段性的。在了解以上这些深层次的涨价原因后，采购人员就可以因地制宜的采用正确的方法，从容应对了。

其次，对于来自供应方企业内部的涨价需求，这种涨价的提出对于正在进行生意的供方具有很大的负面影响或是冲击，这种价格影响多数情况下只是影响到供需双方的生意，不太影响第三方企业。涨价的供应方多数也会在制定涨价方案时慎重地考虑过了客户生意丢失的风险，也就是说供应方企业所提出的这种涨价多数经过深思熟虑。需求方企业则要慎重地考虑这种价格的要求，综合供应提供的涨价要求，结合他们的企业现状，从双方合作的关系和未来发展规划多维度地做出客观的分析和决定。

最后，在区分了涨价的原因有企业内外两种后，应对供应商的涨价要求，需方或是采购方企业应对涨价的态度和方法不一样，如下图所示。

无论是哪种应对供应涨价的方法，都需要企业的团队充分理解涨价的原因和供应方背景，同采购团队站在一个平台上共同进退。片面地认为采购成本控制是采购团队的事情的思想，完全不利于供应链的管理和优化，有时甚至引起供应链的中断或是供需关系的倒退，毕竟，保供是供应链管理的第一要务。

作者：包立莉  来源：采购与供应链专栏