工厂在生产过程中，碰到的问题很多。但是有60%以上的问题都是集中在来料的不良，表面上看来料的不良是采购部门的事情，常常是采购部门来推动供应商进行问题的整改，但是如果仅仅是这样单一的手法，往往收效甚微，为什么呢？ 要解决来料不良的问题，首先我们一起来看看造成不良的原因究竟有哪些。 1.IQC检验存漏洞。
2. 料号、PO号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰。
3. 包装不合适，设计未考虑，运输保护不够。
4. IQC检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一。
5. 供应商出厂检验OQC不到位，不良品流出。
6. 供应商制程IPQC控制不到位，关键工艺品控缺乏，工艺路线、作业指导不清。
7. 采购方对供应商的物料认可标准含糊不清，IQC检验无据可依。
8. 采购方认可工程师从10个样品中挑出1个合格品，为了封样而封样，供应商不具量产性。
9. 供应商的供应商来料不良。
看似一个小小的来料不良现象，竟然有这么多的影响因素。这样来看如果把来料不良的问题，仅仅只推给采购部门，有失公平。
在质量体系健全的公司，质量是“预防”出来，而不是“检”出来的。质量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。而现实却是，大多数中小型企业的质量部门只做判官，只说“NO”，没有从体系、标准上去思考并解决问题。对此，建议从“知道、做到、防到”三个方面来解决采购质量问题，以确保交期可控。1、知道：标准、语言要一致。采购方要什么，供应商供什么，应保持共同的沟通语言、标准，首先要保证双方都知道，并形成标准的书面文件。根据采购方规格定制的物料，除了规格参数、检验项目、认证……等等必要的标准，但是以下内容却往往被采购方所忽略。这与研发设计师的专业水平、对供应商设备适配、生产可行性、制造型企业运作流程的了解程度有关。比如阳极氧化，批次不同，有可能存在色差。这时就要做出色差允收范围，及时调整双方的标准要求，以便供应商生产可供，采购方按新标准收料、检验。从这个角度来看，供应商早期介入产品开发，与供应商联合开发与设计，是非常有必要的。在设计阶段，就确保供应商能够满足采购方的标准、要求，供应商也可以在厂内落实你的标准和要求。2、做到：执行、跟踪要落地，保障所获。知道，更需要做到。根据物料特性，涉及到定制的技术和质量工程师，应在供应商的首批量产之前，实地参与检验供应商的关键来料，深入供应商生产制程，参与品质的过程管理，尤其是关键控制点，以确保所交的物料是合格的物料。简单来说，就是驻厂质量代表。供应链管理标杆企业，会继续向上游延伸到供应商的供应商，以保障整个链条的顺畅运转。而大多数中小企业的现状，缺乏品质控制体系、流程和规范，不要说延伸到供应商的供应商，也不要说介入供应商的制程，公司内部也是各自为政。研发埋头设计承认，采购埋头下PO，供应商埋头生产，送货过来IQC埋头检验，大家都在埋头干活，但结果却是不合格，不是生产所需，驴唇不对马嘴。3、防到：建立反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”。采购质量管理的目标是最大化地控制异常发生，不是简单地“0或1”、“黑或白”二元管理，而应根据企业实际情况，建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”。来料不良一旦出现，应立即触发螺旋式改善机制。和供应商一起成立改善小组、进行问题调查及追踪、清查相关原材料和在制品库存、检讨质量问题产生原因，制定临时和长期改善措施，并持续跟踪。落实“螺旋式改善体系”，需要供应商品质管理体系来保障。再往下游延伸，售后、客户服务也可纳入“螺旋式改善体系”。对供应商的质量问题处理机制，也要建立规矩，先礼后兵，从质询、到警告、到罚款、到除名，逐次升级，有章可循。而我们见到的事实，往往是出了问题就灭火，救火英雄随时出现，企业老板带头四处灭火，追求短期见效。救火有功，英雄频现。而根本问题仍没解决，下次继续发生。“人治”在这些企业表现的淋漓尽致。正如人们只记住了扁鹊医术高明，而扁鹊却说他大哥医术更高超。中小企业供应商质量管理体系缺失，没有职能没有人。质量部门对待供应商品质异常，容易走两个极端。要么一出事就罚款、要求采购部门更换供应商；要么是不罚，无奈地同情采购部门，大家一起“和稀泥”。质量和采购都是铁路警察，各管一段，谁也没有从体系上去解决。
