1 引言
天下之谈判，皆逃不开“利害”二字。
何谓“利害”？
利益，损害也。
你在谈判表面看到的，也许大都是双方争执不下的“立场”；
但在背后起主导作用的，永远是谈判者的“利”或“害”。
小李写了本书，找到一个出版商合作出版。
当一切就绪，小李想要跟出版商免费要一万本书送给自己的朋友和粉丝们。
出版商摇摇头，告诉小李，
这些都是我们的成本，要么从你自己的利润里扣除？
小李很生气，和出版商争执不休，
你怎么能这样？这是我自己的书啊？给我便宜点都不行？
然而这个争执并没有太大的意义，因为它并没有戳中“利害”。
在出版商眼中，“送出一万本书”只意味着两件事，
一，这是小李自己的“利益”诉求，他想要送朋友礼物，这和我有什么关系？
二，这会给我造成“损失”，因为它提高了我卖书的成本。
在这样的“利”和“害”权衡下，不奇怪他为什么一口拒绝。
要想改变他的态度，小李需要把隐藏的其它“利害”找出来，
我知道你的出版计划里本来就有市场推广的预算，你看我的自媒体本身就有几十万的受众，送出一万本书和你的计划并不冲突哦。
再来看小李找到的新“利害”，这让出版商重新认识了这件事，
一，“利益”：送这一万本书，相当于抵扣了原本计划的营销成本，我的利润没有遭受损失。
二，“损害”：如果不这么做，可能会损失掉小李自媒体上这些精准投放的读者，还会和小李的关系弄得更僵。
在戳中这样的“利害”之后，出版商再要拒绝的可能就会大大降低。
我们依然在“谈判中的利害”这个系列推文中，它的思维方式来自哈佛大学的“哈佛谈判工程”。
这将是这个系列的最后一篇，让我们用一个完整的故事来做一个总结。
这个故事发生在市民罗杰和史密斯经理之间。
罗杰所居住的街道附近正在施工，史密斯经理是这个项目工程公司的负责人。
罗杰对身边建筑施工的干扰十分忧虑，这包括路上飞驰而过的卡车，以及夜间施工的噪音。
但是一系列的投诉邮件似乎并没有起到任何作用，罗杰打算找到史密斯当面协商。
罗杰该如何在这场谈判中戳中“利害”？
本文给你五个具体战术。
一，具体而生动
二，做他的知己
三，润物细无声
四，别向后看，向前看
五，营造认知失调
一个急性胃溃疡的病人，在跟大夫描述时就只是含糊地说自己有一点肚子疼，那他的病情就很可能被耽误了。
谈判同样如此，谈判者首要的任务就是把“利害”具体且生动的表述出来，让对方明白。
罗杰该这样来描述，
仅仅上周我就看到三次，你们的卡车差点就撞上过马路的孩子。
周五早上六点左右的时候，你们那辆黄色运沙土的卡车，开了将近六十迈，转弯还不减速，差点就撞到一个七岁的男孩。
这样“生动具体”的陈述会比你简单的一句“你们的卡车不安全”要有信服力得多。
同样，别忘了热忱地、频繁地邀请对方表达意见，像这样：
我是这样理解的，如果不对，请随时纠正我。
一来，你表现出并不狭隘的沟通态度；
二来，如果对方并没有因此表达什么意见，那么很大程度上，对方已经接受了你对目前状况的描述，并暗示出了赞同。
同时，你还要充分考虑到两个问题。
一，小心不要把这样的描述让对方理解为对他的攻击。
二，你还需要恰如其分地“邀请”对方走进你的立场。
比如这样，
我想你家里也有孩子，如果自己孩子每天玩耍的家门口，有60迈的卡车风驰电掣，无论是谁都会焦虑吧？
在谈判中，我们会不假思索地只考虑自己的利益，而对他人的利益顾若罔闻。
但你要做出改变，重视并努力去挖掘对方的“利害”。
这是因为，当你重视了对方的利益，对方才能开始考虑你的提议。
和懂你的人、你的“知己”在一起，通常你会说得更多，也更会考虑对方的感受，不是吗？
对待对方的利益，宛如对待自己的“知己”那样，双方自然也会更加相互体谅。
当然，谈判并不是要和每一个谈判对手成为知己，但这个道理至少给了我们一个逻辑，
想要别人理解你的诉求，就要先去体会他的诉求，并打心底里懂他，理解他。
罗杰也需要在和史密斯商量的时候，做到这一点，
我知道，贵公司实际上做得非常不容易，本身用工成本就高，还要保证施工质量，活总得做的漂亮，还要按时完成不是？
我还相信，您一定也认为“安全施工无事故”是做建筑的首要条件，对吧？
当罗杰一旦可以这样表述自己的理解，相当于瞬间就把史密斯的利益和他要解决的问题挂上了钩。
尤其是当他还可以用下面的方法来进行更进一步的的关联，
况且，谁都不想看到施工车辆对孩子造成交通事故，不是吗？
想象一下，如果罗杰一开始就对史密斯做出这样的“号令”，
我要你们在48小时内做好一个防护栏，并保证所有施工车辆经过我们这里时，不超过20迈，我来告诉你这是为什么......
相信史密斯先生不会有耐心和心情去听罗杰讲“为什么”。
因为他一定会因为这个极为“刺耳”的“号令”而马上跳起来和罗杰争辩。
人们总是在谈判中习惯于把自己的“利害”当做“指令”或“命令”，来强迫对方接受。
别这样做。
正确的做法，是先温和细微地把理由和他说清楚，目的是获得他的重视，让他能在冷静的状态下觉得你说的确实需要解决，那么然后你再抛出你的解决建议，对方就不会那么抵触。
史密斯先生，这些天来施工车都险些酿成大祸，您也不希望因为一个安全事故把整个工程的付出都白白浪费掉，是吧？
况且，谁家都有孩子，看到家门口这么危险，无论谁都会寝食难安，您是明事理的人，我们这么着急，您一定能体谅。
说了这么多，您看，我觉得咱们是不是能尽快着手做一个防护栏，48小时内就最好了，如果可以的话，再限定一下施工车辆的时速？比如20迈？您觉得呢？
人天生就喜欢吵架。
尤其当你听到别人说了一句话，你总是忍不住立马还嘴。
人们钟情于言语竞赛上的快感，并试图以此来让对方妥协。
如果你去问两个人为什么争吵，你得到的答案通常都是一个原因，而不是一个目标。
可没有目标的争吵又有什么意义？
罗杰需要时刻提醒自己一件事，那就是，
无论自己觉得史密斯公司做的事情有多错，重点都不是去指责这些错误，而是如何改进。
换句话说，别纠缠于“往后看”，而应该“向前看”。
一个纠缠于“往后看”的谈判措辞，是这样的，
你为什么要允许卡车用这个速度在街道飞驰？你不知道这有多危险吗？
相信我，这句话充满了谴责、攻击、否定，它无法帮助你把谈判推进。
一个“向前看”措辞，应该是这样的，
如果我们能让车速控制在20迈左右，问题不就解决了？
社会心理学家里昂 - 费斯廷格在1956年提出了“认知失调”理论（Cognitive Dissonance）。
它指的是，当你的认知和你的行为产生不一致的时候，会产生紧张、焦虑、不舒服的感觉。
比如，
你不喜欢你的上司，却仍去不断恭维他的时候；
你已经戒了烟，而朋友给你烟你却又抽了一根的时候；
你明明想帮一个人，实际上却帮了倒忙的时候；
这时候，你心里的感觉就是“认知失调”。
失调感会反作用于人本身，从而试图通过改变两个矛盾因素中的一个，来消除这种失调。
费斯廷格做了一个著名的心理学实验，实验要求被试者做一小时枯燥无味的绕线工作。
在其离开工作室时，请他告诉在外面等候参加实验的“被试”(其实是实验助手)绕线工作很有趣，很吸引人；
为此，说谎的被试者会得到一笔酬金。
最后再请他填写一张问卷，以了解他对绕线工作的真实态度。
结果发现：
得报酬多的被试者对绕线工作仍持有低的态度评价；
得报酬少的被试者却提高了对绕线工作的评价，变得喜欢这个工作了。
费斯廷格的解释是：
当被试对别人说谎时，心口不一致，他头脑中有了两个矛盾的认知因素:
我本不喜欢绕线工作。
和
我却对别人说这工作有趣。
这两个因素，造成了被试者心理失调；
而大脑为了消除心理上的失调感，便要努力把自己的行为合理化。
得钱多的(20美元)被试者会用这笔不小的酬金为自己的行为辩解，认为自己之所以对别人说绕线有趣是因为有明显的外部好处，这样说是值得的。
此时，心口不一所带来的失调感就削弱了。
可是对得钱少的(1美元)被试者来说，用这种理由为自己的行为开脱就较困难。
由于失调感所带来的心理压力，他会再审视两个相互矛盾的认知，
一个是，我对别人说这工作有趣；
另一个是，我却觉得为了一美元做这个很无聊。
其中第一个认知已成事实，无法更改；
而第二个认知是自己的态度，相对来说改变它要较为容易。
所以，被试者便不自觉地提高了对绕线工作的态度评价。
新的两个认知“我比较喜欢绕线工作”与“我对别人说绕线工作很有趣”就相互协调了。
结果，得报酬少的人比得报酬多的人更喜欢绕线工作。
这就是著名的“认知失调效应”。
罗杰同样可以借用“认知失调效应”来帮助他谈判。
他需要在史密斯经理的心中营造两个“失调”的认知，比如这样，
一个是公司长远发展的期望，
史密斯经理，您辛辛苦苦把公司运营到今天的规模，是您对施工规范和安全严格要求的结果；保持零事故率也是您对公司美好未来最大的保障，我们的社区建设也会和您的公司一起成长，共创辉煌！
一个是隐患会造成的潜在后果，
不做任何保护措施，不对车辆行经路段做一定的限速管理，迟早会出现事故，公司的未来将毁于一旦。
罗杰要做的就是去强化第一个“认知”在史密斯经理脑中的份量。
当史密斯经理脑中第一个认知的地位越来越强、越来越不可撼动，那么第二个造成他认知失调的“隐患”，就会越快被他纠正。
“谈判中的利害”系列到此告一段落。
谈判谓之“谈”，说的都是“利”与“害”。
这里是“谈判思维”！
作者：谈判思维作者桔梗，来源：谈判思维
