如果有一天，你的老板突然说公司需要成立一个采购部门，而你将是采购主管，你会怎么做?
几年前，我加入了一家成长中的公司。公司太小了，所有的采购都是老板自己做的。但是随着公司规模的扩大，需要更加标准化，老板精力有限，所以他把独立采购的工作交给了我。分享一些我自己的经历。
首先要认识到的是，当采取这种“烫手山芋”是两件事:
1。至少在短期内，老板仍然希望掌控一切，因此购买力的分散是有限的。
2. 采购部门的前期工作需要“付诸行动”，然后逐步优化。
第一阶段：从零开始
第一阶段是最简单但也是最难的，因为有很多准备工作需要尽快完成。这个阶段大约需要3天。
首先，与你的老板或高级管理人员沟通。
沟通要点:
1. 采购部门的工作内容。例如，采购的类别或服务部门，以及存在的需要采购部门解决的问题。
2. 基本的采购流程。一开始可以制定一个通用的流程(主要是审批流程和权限，流程越简单越好，最好控制在5个节点以内)。
3.人员配备。初期的员工可以满足日常工作的需要。
4. 采购部门的定位和假设。这直接决定了采购部门的职权范围和未来努力的方向。
5. 可活动的资源。比如人力，一些信息的获取和获取，资金等。
二是，发布的通知
正式通知的发布以及公司其他部门和人员的理解是顺利工作的基础。
1. 简单的声明。首先，公司公告或集团邮件发布采购部门正式成立及采购部门负责人的任命，简单，消息到位。
2. 告知采购流程。最好以群发邮件的形式发给相关部门。请注意，如果新流程与公司原有流程或系统有冲突，必须进行修改并解释清楚。
3.在公司层面的会议上进行解释和介绍。同样重要的是要确保信息得到传递。负责采购的人也利用这次会议给其他部门留下了深刻印象。
采购人员
如果你需要全职员工，你可以考虑是否在公司内部进行调配或招聘，以及对员工素质和工作能力的要求。如果你需要招聘，立即向人力提供招聘需要，开始招聘。招聘新员工可能需要时间。在招聘完成前，有必要考虑人员的临时调配或招聘临时工、兼职工人和实习生。
收集需求
1. 历史数据。虽然采购部刚刚成立，但是会有一些历史记录。例如，一些助理和办事员可能会有一些以前完成采购的合同文件的记录表格，他们可能会要求财务部门提供一些关于采购和付款的信息。
但是不要在这里浪费太多的时间，因为这些历史数据往往是不完整的，在基础数据准确性有限的情况下，过度分析容易产生偏见。此外，在大多数情况下，公司在成长期的原始采购是“单单做单单”，缺乏规律性和计划性。
2. 与需求部门对接需求。有两个极端是很容易的，大量的需求或很少的需求。许多需求表明，这些需求可能是不合理的、冗余的，或者只是一些故意的需求，需要通过沟通和批准进行调整。需求很少是一般需求部门缺乏工作计划或不注意采购工作，这就需要做一些指导和挖掘。
沟通和报告方法
1. 每个人都有自己喜欢的沟通方式，可以是正式的(通知)，也可以是非正式的(日常工作协调)。正式沟通主要包括书面通知、OA、电子邮件等;非正式沟通主要包括电话、通讯软件、OA对话等。如果不统一，建议至少统一正式沟通的方式。
2. 报告的方法。部门对高级管理人员的日常汇报一般公司都有相关的制度和要求，可以遵循。但是，应当指出的是，任何涉及中额或大额款项的采购应在执行之前口头向高级管理人员报告。内部报告要求，包括报告内容、形式、文件格式、时间等。我的个人建议是，把你每天做过和没做过的事情，明天需要做的事情，以及需要完成的事情写下来。
阶段二：从乱到顺
下一阶段基本上是一个“BUG修复、补丁”过程。这个过程通常需要3-6个月。这取决于公司的订单数量和采购的复杂性。从这个阶段开始，采购工作将更像在项目中工作，您甚至可以使用常见的项目管理工具，如思维导图、PERT图和甘特图，以更好地计划和跟踪进度。
1. 流程调整
以前提出的通用过程在实践中可能难以解决所有复杂的问题。此时，需要对不合理的流程进行修改，并对每个节点的处理要求、处理时间等添加细化流程。某些种类的采购也可能需要增加新的程序。同样，需要发布和通知流程的更改。
流程的调整可能会影响相关部门的工作。调整期必须充分沟通和试行。
2. 部门及工作职责
经过一段时间的磨合，对公司的情况有了基本的了解。在高层部门定位的基础上，编制正式的部门职责和岗位职责文件。展示这些文件的一个好方法就是美化它们，把它们打印出来，贴在办公室的墙上。就我个人而言，我认为之前的工作没有很好的规范化和可操作性，不要急于制定绩效计划，除非公司有严格的要求。
3.会议系统
公司发展得越快，就越需要开会。建议开始采用周会+季度总结会议。
周会的内容主要有两个方面:
1. 问题和建议;
2. 项目工作进度及所需资源。
采购部门负责人会后应与其他部门就问题和资源进行沟通，并对沟通结果进行回复。如果采购材料价格波动会比较频繁，每周例会时间也做市场预测讨论。
季度总结是数据、回顾和计划。
4. 计划和预算
与过去几个月的购买记录相比，“买什么”已经基本明确。此时，即使同比统计数据比较不显著，也可以发现一些规律，如淡季时间、淡季采购量、采购量大致浮动范围、合理的采购频率和单笔采购量、价格波动及其影响因素等。对于更多的日常采购，是时候开始计划和预算了。
采购计划有些公司做采购，有些人做MC或其他类似的职位。在工作量可以承受的前提下，建议争取采购。可以结合外部条件进行采购，使操作更加灵活。但普遍存在的问题是生产计划和销售计划不准确，导致采购计划出现问题。然而，不管责任是否在采购部门，采购部门通常最后会被要求帮忙“收拾残局”。
准确规划的实质是公司的管理问题，有效运用ERP，是生产、供应和营销计划的解决方案。
预算一般是按月做的，具体可以与高层和财务人员讨论提交的时间和要求。一个成长中的公司的现金流通常是不稳定的，很容易在阶段资金短缺。预算只是一个提醒。事实上，我们需要与多方沟通，尽量减少资金不足对采购的影响。
当然，采购对于资金的分配和使用也是非常重要的。为了购买产品所需的材料，快速收款，我们将尽我们最大的努力在付款方式上“做文章”。在公司许可的前提下，还可以利用货运、保理、供应链金融等方面的营运资金。
阶段三：从顺到优
经历了第二阶段的梳理和适应，繁杂的工作已经可以比较好的应对，就需要开始“有点想法”。第三阶段主要是将采购部的工作根据公司的情况进行优化。时间大概需要持续一年左右。
一、获得订单决策权
通过一段时间的证明，高层对于采购部开始认可和信任，同时也是为了工作效率，需要向公司高层争取将一些B、C类物料（或小金额）的订单决策权交采购部。但是这点一定要量力而行，一是工作量会增加，另一是压力和责任会更大，且确实也有些高层领导仍不愿意放权。
建议前期还是可以在采购前与高层简短的口头商议，获得口头同意后再操作。同时采购信息收集、议价、寻源等工作要更多的交给采购员，给采购员锻炼和思考的机会。
二、供应商管理
之前的工作中可能已经涉及到供应商的新增，但可能只是收集了供应商的一些必要资料，没有供应商的准入标准和新增流程，这是需要去完善的。成长期的公司可能比较少会涉及供应商的评价和淘汰，但建议评价和淘汰机制也一起完善。
另外，经过了一段时间的熟悉和实践，对于采购渠道也应该有一些调整的想法。成长期公司大多数规模较小，即使是买方市场可能也没有太多的价格话语权，增加供应商储备就变得尤为重要。且因为话语权少的问题，这个时候其实供应商感知模型会比卡拉杰克矩阵更有用。
三、绩效
当采购部获得了订单的决策权后，很多常规的采购绩效指标都可以通过采购的一些主动操作去达成，这时候定性绩效指标才有意义。绩效指标如何制定网上、书上都有很多的讲解和案例了，各企业的情况也比较复杂，这里不详细说明。
成长期公司人事一般不太稳定。绩效成绩突出的一定要向高层争取更多的嘉奖来鼓励优秀员工。同时成长期公司非常在意人力支出，宁缺毋滥，对于绩效成绩差的员工一定要及时的裁员或劝退。
四、培训
部门可以还没有成型的培训制度，但是工作必须要开展。培训以实操类的为主，办公软件、制度流程、工作方法、沟通技巧、拜访接待礼仪等，为的是更好、更高效的工作。比较理论性的采购专业培训可以往后放。
经过这三个阶段，采购部的工作已经基本定型。但后续还有非常多的时间需要以更高的视角对工作进行优化，包括采购战略、供应链优化、电子化等。随着公司的不断壮大，采购的流程、制度、工作内容也会有所变化，采购人员和采购部需要快速的适应变化，调整自己。
每个公司的采购工作都是一个个例。不必过于追求和效仿一些大企业的采购管理模式，也不要过于随意、疏于管理。找到适合的工作方式和管理模式才是成长型企业采购负责人最应该去做的。
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