“双赢”这个词，从古至今都是管理学中的代名词，无论谈到与客户、供应商，还是企业员工、股东等，只要是处于合作，互帮互利的组织中都离不开这两个字。

在大量的采购管理实践中，为了能够与供应商达成长期稳定的合作关系，作为供需双方都应换位思考，保证双方利益都能够得到满足，避免因为信息传递不到位而造成误解和损失。无论是与客户还是与供应商想要长期合作，首先要考虑互利互信原则，避免合作期间节外生枝，得不偿失。

各行各业资金链吃紧的当前，很多种情况下采购方都与供方签订了信用额度等付款条件，这些付款条件是否能够有效的约束采购方，也直接影响着与供应商的信任关系。处理这些事往往听起来容易，但在很多企业实际管理中，却很难抉择，需要自上而下目标一致。

一、应避免万恶从设计开始

   首先是万事开个好头，这也应了那句话“选择比努力重要”，在企业设计某个产品之初，就要考虑供应问题，一个材料供应受限的产品无论设计的多么完美，也无法实现市场规模化，所以很多情况下我们第一件事情要做的就是设计产品需考虑规模化。

   在产品设计中分为两个阶段：

产品功能设计阶段—也就是研发阶段

产品形象设计阶段—也就是面向市场阶段

产品研发阶段，主要涉及到对原材料、配件等原始材料的选择，此阶段一般情况下由研发部门主导，其他部门配合，此阶段是直接影响产品是否能够规划化生产的关键阶段，物料供应是最大的影响因素之一，在此阶段中企业应该让采购人员接触，并争取采购经理的意见，尽力做到在需求和商务层面由采购经理与供应商对接，这样做不但能否有效的衡量供应商能力，并且能够避免研发人员的职业风险。

产品形象设计阶段，主要是面向市场的设计，一般由市场部主导，主要是产品规格和包装、运输等方面的设计，也是一样应由计划、采购部门参与供应评估，设计师设计完毕后，由采购人员与供应商对接。

采购人员参与到整个开发阶段，也是供应商能够参与到我们开发过程的最有利阶段，为后续规模化采购和生产提供了先决条件，也为选择最优供应商准入提供了过程控制的基础。

二、需认清供应商在我们供应体系中的地位

供应商不止我们一个客户，我们也不会只有一个供应商，供应商多了，就需要分类管理，分类管理的方式也比较多，需根据企业的实际情况进行。但是要注意客户事实，避免因为分类有误出现怠慢等情况，影响企业物料供应。

双赢模式下的供应商关系，离不开互惠原则，没有收获的合作，不可能长久，这也是我们进行供应商分类时的一个标准。分类时同时要兼顾供应难度，避免有些直接影响产品质量的关键物料，但成本占比相对比较小而误判，给供应带来的影响。

供应商分类中注意战略供应商，这类供应商可能不是优质供应单位，但受技术限制无法代替，这类供应商管理要在计划层面采取战略性物资储备，避免需要时供应商涨价或者断货。

三、采用换位思考的方式管理供应商

在同质化产品竞争如此激烈的今天，与供应商关系也在不断的发生变化，以前采购方对于供应商更多是“被动”式管理，往往都是准入的供应商出了问题后才会深入到内部，了解发生问题的原因。而现在时间如此宝贵，机会转瞬即逝，为了避免这种亡羊补牢的问题发生，采购方必须提前做好准备，改变原有思维主动出击。

在实际管理中，供应商屡次出现质量问题或者供应延迟，严重影响着计划、生产的执行，也影响公司销售的信誉，长此以往，这个供应商就成了我们抨击的对象，在这种情况我们最容易想到的是“他做不好，就把他换掉”。

造成这种情况的原因，需要站在不同的角度去思考

是我们做的不够好

刚开始提到企业之间的合作离不开互惠原则，供应商不会无缘无故就怠慢的，只有可能我们不是他的重要收入来源或者因为其他原因，可能已经把我们拉入了一般客户或者淘汰客户，遇到这种情况时，我们应该首先思考是我们那里做的不好，是采购额度问题，还是采购成本问题，还是其他情况。

如果是采购额度问题：

我们首先要考虑过是不是同一类物料我们未进行集中采购，造成采购额分散从而使我们没有采购额度的优势？

是不是我们SKU太多，需要对物料进行整合来增加单个物料的需求数量？

再次是不是品类太多，而造成单品无法上量，单品没有品牌力？

前两个问题，我们可以通过物料集中采购和供应链SKU品量整合来处理。而第三种在采购层面是很难解决，需要公司合理的去调整。

其他问题：比如付款问题：

双方合作之前是否有具体可操作的付款条件，执行期间确认是否需要补充

财务是否能否配合采购及时按付款条件付款。

计划、质量是否按合同规则安排计划和质量控制

确认是因为供方原因而无法合作以后，如果只是暂时问题，可以通过后续努力改变，比如：高成本等，采购方可以适当考虑，如果已经无可救药，那最好战略性物料储备，逐步更换供应商。

四、维持和培养双赢“供应商”？

从采购理念来说，更换供应商是一件高成本的事，所以某些具备了“无法抛弃”特质的供应商能够持续获得订单。为什么这些供应商会有如此黏性呢？通常来讲，它们都有自己独到的优势，让你对其质量、技术等方面产生高度依赖感。

如何与供应商黏性增强呢？绝大多数供应商的产品都很类似，想要脱颖而出，前提是必须建立信任关系，在生产、交货和质量方面要求给予采购方承诺，并且说到做到，因为采购在选择供应商时首先选择的是信任的人。面对采购，诚信是第一要素。

第二要素：采购方督促供应商要不断学习。举个简单的例子，一家供应厂家并没有很突出的能力，但只要采购方对工厂提出合理建议，这家企业老板都会很乐意地接受，并做出相应的改进。当拜访者感受到改进后的效果，就会对工厂产生一种信任感。

第三要素：采购方要培训和考核质量、交期。对我们而言，选择供应商要考虑4个要素：质量、价格、交期和服务。而我们首先要关注的是质量和交期。在处理订单时，供应商首先必须严格控制好质量，其次必须按时交货。只有质量和交期控制好了，才会考虑控制成本。

五、有效管理到二级供应商

在很多情况下影响产品质量及正常供应的原因，并不是我们的直接供应商（一级供应商），可能是因为二级供应商的问题造成的。直接供应商从二级供应商采购原料、中间体、半成品等加工完成品后交货给采购方，如果二级供应商本身提供的原料有问题，不等达到我们的要求的话，也会影响我们与一级供应商之间的关系，所以在长期合作的供需管理关系中，采购方应要求供方信息透明，这样才能保证供应体系顺畅，联动。

长期合作的采购方与供应方关系成本降阶离不开这三个方面

第一个：谈判竞价

第二个：流程优化

第三个：设计优化

只有通过这三个维度去思考降价，才能真正的做到合作共赢的目的。

采购人员的绩效考核也要注重三要素，全方位，避免只考核降成本而影响交期和质量

供应商准入和过程评价要组织全链条人员评价，比如计划评价交期，质量评价质量，财务评价成本等，以数据说话。

来源：供应链管理经验分享