间接性物料采购又被称为非生产性物料采购，其具有品类杂、计划性弱、单次订货量小，订货频率高、交易成本高等特点。同时在目前经济形势下行压力较大的情况下，企业利润率的持续走低，要求企业进一步提高集约化管理能力，降低采购成本支出，充分挖掘第三利润源泉-采购成本。

因此越来越多的企业，尤其是集团化的企业，继直接物料采购实施集中采购后，又提出间接性物料采购需要实施集中采购。但其实施集中采购与间接性物料采购还是存在一些区别，需要针对其特点具体分析，目前很多公司间接性物料采购存在以下几方面的问题：

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间接性物料采购运作模式不合理

较多公司扩张异地建厂时，优先考虑生产性物料的采购策略，间接性物料采购则当地安排采购人员，负责本地采购，没有与总部以及其他基地产生协同。

例如，当各基地都有擦拭布采购需求时，各基地需求部门向本基地采购人员提采购申请,采购部门依此进行采购寻源、议价以及签署合同,需求部门依据合同向供应商订货。可见其未从整个企业的角度进行擦拭布采购需求的汇总实施集中采购，各基地不知晓其他基地的擦拭布的规格型号，是否可以通用？从管理层面来看比较简单，粗糙，反应滞后，对于供应链存在较大供应风险。

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间接性物料采购工作量分配不均

公司间接性物料采购业务因各基地生产产品不同，采购人员之间在工作量分配上极为不平均，作为总部基地采购人员承担了远多于其他基地人员的采购任务，没有有效利用采购人员。例如，总部人员人均采购额约为1个亿左右，而基地人均采购额为4千万左右，指示总部人员超负荷工作，而基地采购人员工作量不饱和。

针对以上问题，在该公司实施集中采购过程中建议采取了以下几种方式：

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优化间接性物料集中采购运作模式

通过对采购支出的分析，采取“协调式集中采购”，整理出所有间接采购需求并依据与供应商谈判方式以及合同签署方式分别归入以下三种集中采购策略中：

统谈统签：在总部和各基地采购团队中指定一个团队牵头协调各地需求部门和采购团队进行采购需求整合，统一制定采购方案并统一提出采购申请单，被指定的采购团队牵头与供应商进行谈判议价，以总公司作为合同签署主体签订一份合同。这种方式适用总部和各基地供应商共用程度高、统一结算类项目。

统谈分签：在总部和各基地三地的采购团队中指定一个团队牵头协调三地需求部门和采购团队进行采购需求整合，制定统一的采购方案，各基地分别同时提出采购申请单，牵头团队与供应商进行谈判议价，分别以总、分公司作为合同签署主体签署多份合同。这种方式适用总部和各基地供应商共用程度高、分开结算类项目。

分谈分签：由总部和各基地团队各自整合本地采购需求后，在统一模式，统一形式标准的基础上，分别提出采购申请单，分别与供应商进行谈判议价，分别以总、分公司为合同签署主体签署合同。这种采购方式适用总部和各基地供应商共用程度低、分开结算类项目。

三种集中采购策略交付物区别对比详见下表：

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推行间接性物料目录化采购

针对种类多，规格标准，重复订购但价值又不高的间接性物料积极推进进行电子目录化采购，电子目录化采购流程建议如下：

①新增电子目录物料流程

1）需求提出

首先，采购部/需求部门完成新增电子目录物料清单整理，要求对物料属性描述精准且具有唯一性（包括但不限于关键技术参数、规格型号、生产厂家或品牌要求等）；

其次，物料编码管理员进行物料编码审核，维护进入采购系统物料库；

最后，采购部/需求部门提出电子目录采购申请单，并提交至采购部。

2）采购执行

采购部按照流程，完成电子目录物料定点、定价，并与供应商签署《年度框架协议》。

3）新增电子目录物料发布与商店上架

与供应商签署《年度框架协议》后，采购部在电子目录商店内发布，并且定期进行更新；

②电子目录物料采购流程

对于已经维护进行入电子目录商店的物料，业务需求部门依据需求选择所需物料后加入“购物车”，获直接领导批准后即可通知供应商供货，到货验收后财务予以付款，无须再到采购部。

以上为间接性物料实施集中采购过程中常遇到的间接性物料采购运作模式不合理、采购工作量分配不均等问题的分析以及实施过的方案。

来源：采购从业者