1、情景描述
S公司在不同的发展时期，购买了不同的管理模块，比如资产管理系统、销售系统、财务系统、客户管理系统等，有些系统间有接口互通，有些则是相互独立的，是根据公司的成长需要，分批次在不同阶段组建，部分当初采购时是采用最低价中标，因而各系统之间的供应商不一样。
随着公司的发展壮大，原本各部门使用了一些业务模块，需要进行整合，让这些信息孤岛连片，形成强大的协作能力，这次S公司就需要将销售部门的CRM系统、采购的SRM系统、生产制造的MRP系统及公司财务系统全部打通，实现整个业务流的串联。
这本是一件好事，但是S公司的这四套系统，早期企业规模小时，软件也小，原来分别是由三家供应商中标制作，随着业务的扩张，每个独立部门的模块功能不断添加，发展到如今各个系统都相互独立，操作界面均各有区别，因为每个部门对自己目前使用的系统操作都非常熟悉，各部门都想这次整合是采用自己部门的供应商，所以此项目在推进时，采购部阻力很大。
需求部门、管理部门、采购部门互相各自为政，部门墙渐渐越垒越高。
采购老王在推进此项目时进展缓慢。
难协同的原因，表面上看是软件的操作方式，习惯不同互不相让的问题，深层次则是销售部门、采购部门、财务部门在平时日常工作中，有些工作交集部分互不相让，坚持己见（比如销售要指定供应商，采购不同意，要求销售提供特别情况说明；采购遇到紧急情况，需要提前付款或紧急借款，财务不同意，需要采购各种签字背书等）累积的一些部门间的“恩怨”。工作虽烦闷，周末却是天朗云清，怎能浪费这大好时光？老王约上三两好友，一起徒步至香山，健身同时顺便散散心！其中一名好友正是T集团的物流采购经理老唐，因为均处在同职位上，老王便将这窝心事向他吐吐槽。却想老唐哈哈大笑，问老王：部门墙的问题，本质上是什么问题？“那么如何搞定人？你还不会吗？”老唐提醒到，顺便又补充了一句：“擒贼先擒王”。老王如醍醐灌顶，赶紧打开手机记事本，借着香山氧饱和度带来的头脑清晰，思路敏捷，迅速规划起破墙方案，并将方案与老唐又做了交流，并做了一些添加和修正后，周一便回到S集团实施，经过一个月的试运行，部门墙现象缓和了好多，两个月之后，三个部门间针对系统的合并已经达成了共识，在系统合并的项目推进阶段，继续采用破墙策略，没想到销售还在财务面前赞扬起采购的大局观，财务也积极配合采购推进项目的付款事宜，这是怎么做到的呢？事后，老王将“香山破墙方案”又做了细节补充，最终汇总整理成“协同五步法”：下周找合适机会去财务、销售部门长办公室喝喝茶，聊聊天，先建立起对话，听听他们说些什么，想要一些什么，他们追求的目标点是什么？通过多方会谈，对他们的诉求做归纳，求同存异，将他们的共同点提炼出来，作为项目推进的突破口。将项目推进分为几个大的框架，每个大框架再拆解为更多小的步骤，每个步骤遇到卡点及时快速安排小型会议，一次只解决一个问题，一次会议控制在15分钟，会议确保有结论，并形成会议记录。有句俗语“静坐常思己过，闲谈莫论人非”，在此我们可以将它反过来引用，在闲谈时多议论别人，只是此处的议论不是讲坏话，而是有事实、讲客观的呈现配合部门的好，即使跨部门的同事心领神会也无妨，从侧面得知自己被表扬，被赞美，谁不开心呢？项目的每一个小节点取得微小的进步，同步进行口头或侧面的表扬，每取得一个项目的阶段性进展，则需要进行一次面对面的互相的庆祝，可以采用团建的方式，也可以采用聚餐的方式，甚至再来场这样的香山徒步也无妨。
作者：宫迅伟 来源：宫迅伟采购频道
