供应链交付与库存同步优化,应该怎么做?
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供应链交付与库存同步优化,应该怎么做?
供应链管理 06-03

供应链中交付与库存指标,通常是同时恶化或同时优化的。


交付越好的企业,库存周转越快;交付越差的企业,积压库存就越多。


当然企业应根据产品生命周期、近期的市场战略,或偏重于交付或偏重于库存控制。比如为了扩大市场份额,会选择交付优先,那么库存压力相对会比较大,到了年底,由于海外供应商放圣诞节,各大港口爆仓等情况,以及年底库存考核,这时交付风险较高。


交付与库存优化的方法,有如下方法:


一.销售与供应链之间的信任、沟通与信息透明


交付不好,销售与供应链之间越缺乏信任、各部门为自身的安全,销售可能会贪污客户给的交期,生产会保守的报生产周期。


在一次企业供应链咨询调研时,发现这家企业交付不好的原因,居然是各个部门层层贪污交期:


销售之前因为不按时交付被客户责骂,客户30天要货,销售怕再次挨骂,报给计划的时间是25天,贪污5天;而计划则告诉生产22天要生产完,贪污3天;生产提前到20天做生产排程,贪污2天;生产告诉采购15天物料要到,采购告诉供应商14天就要交物料,贪污1天。


供应商加班赶货,加急快递,物料到了却没人领,成品生产完放在仓库里睡觉,再问销售,销售就解释客户订单延期了。这就造成企业一方面成品库存积压,一方面真正急的客户订单无法安排生产。而造成更多的订单延期,销售更加不肯告诉供应链真实交期,要多给自己留几天,先抢了资源再说。这家企业就陷入了恶性循环当中。


销售与供应链之间的信任、沟通与信息透明是交付与库存管控的前提。


(二)正确的考核设计


如何考核交付与库存?准时交货率与库存周转率是最重要的两个指标。


请注意,如果你的企业准时交货率是用下面的公式来计算的,建议升级


准时交货率=期间准时交付的订单数/期间总的需要交付的订单数 *100%。


这种计算方法缺点是不区分订单金额,一张订单一百万元,另一张是一百元,两张订单都没有准时交货,看不出这两者的差异;晚1天交货和晚10天交货,也看不出差异。


建议建议:将准时交货率指标改为不准时交货损失。


不准时交货损失=∑延误订单有效产出金额*延误天数,把每一张延误的订单的有效产出金额乘以延误的天数。(有效产出金额=客户付给我们的钱-我们要付给供应商钱)


同样道理,如果你的企业计算库存周转率用的公式是是用下面的公式来计算的:


库存周转率=销售的物料成本/财务期平均库存


也建议升级,因为库存周转率无法看出实际损失金额。


用库存积压的损失=∑存货金额*天数,即存货的价值乘上持有的天数之总和。


以损失来衡量准时交付与库存,这样就建立起用金钱来衡量的供应链交付与库存考核指标,这对企业来说更具有指引与反馈作用。


在考核上,两个同时是关键:对一个部门必须同时考核不准时交货损失与库存积压损失,必须同时考核销售部门与供应链部门。通过两个同时才能达成指标上的平衡,跨部门沟通也会更顺畅。


(三)用指标树工具对交付能力进行量化、优化


交付能力要进行量化与优化。指标树是一个很好的工具,通过指标树将交付绩效量化分析,针对性优化,可以大幅度提升企业交付能力。下面通过一个企业案例对指标树的应用进行说明。


某企业在市场上有客户订单,但无法交付,迫切需要提升接单能力。通过现场调研,对接单能力现状进行量化分析。该企业目前月接单能力4万台,月接单能力又可分解为4个关键能力:新品响应能力、产销平衡能力、库存运营能力、质量分析能力。对这4个能力的关键指标进行量化,再向下具体分解,就得到接单能力现状指标树。如下图所示。


工具:交付能力指标树


图1:某企业的月接单能力现状指标树


交付能力如何改善?


要通过对产品数据模式匹配度、销售预测准确率、BOM数据准确率、外协库存数据及时性等几个低层指标的改善。


对新品响应能力、产销平衡能力、库存周转率、质量分析能力4个一级指标的优化,使接单能力从每月40万台增长到每月83万台,实现了产能翻倍。改善后的关键指标如图所示。

图2:某企业改善后的月接单能力指标树


观察指标树中的各个指标,分析其中的关键能力,明确路径中的关键瓶颈(见下图),确定可行有效方案,这样就找到了有效提升企业交付能力的可行路径。



来源:姜宏锋决胜供应链

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