什么才是赢得供应链竞争的不二之法?
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什么才是赢得供应链竞争的不二之法?
供应链管理 06-01


在讲了许多计划的重要性和做计划的方法之后,接下来我们需要聊点干货——订单。


有人会问:“订单有什么好聊的?不就是一张单子吗?告诉供应商,客户要多少货、何时要、多少钱等等信息。”


当然不会这么简单。


要知道,笔者在本文中说的订单,不是采购订单,而是客户订单。


客户订单的重要性在于,即使计划做得再漂亮,如果没有客户订单,一切等于零。


一家企业如果能够存活和发展,最终就看能拿到多少客户订单。




对接订单

从三流的角度来看,客户订单代表了需求信息,是信息流的起点,并拉动物资流和资金流。


可以说,客户订单的履行贯穿了供应链的始末。


那么问题来了,在一家企业中,应该由谁对接客户订单呢?


一般来讲,由销售助理接单。


有人会问:“怎么不是销售经理呢?”


笔者答:“销售经理负责把握商机,与客户达成合作。到了具体接单的环节,一般交由销售助理。”


那么,在销售助理接到客户写明数量、价格、料号、名称、交货地点、交货日期等信息的采购订单后,需要作何处理呢?是直接派发到研发或生产吗?


当然不是!


首先,销售助理自己要评估一下交付这个订单后能够获得的利润,尤其在“供不应求”,即产能饱和时,销售助理需要按利润率对订单排序,以保证优先交付利润率高的订单。


这也解释了采购经常发现的问题,即当供应商产能很满时,如果你的订单难度大、价格低,供应商很可能不接单。


接着,销售助理需要将客户的采购订单的信息录入系统,交由财务部和生产部评审(各行各业负责评审订单的部门和岗位都不一样,在此笔者仅以财务部和生产部作为示例)。


财务部要评审这一单是否赚钱,客户是否有欠账行为或违约行为(如频繁临时取消订单,造成物料呆滞),评估这个订单的收益与风险;生产部要评审产能与交期,如果当月生产已经爆仓,客户又下急单,就要向销售助理举手,再由销售助理向客户举手,看看是撤销订单还是分批发货或接受新的交期。


有的时候,对于开发项目或质量要求很高的项目,还需要项目部、研发部、质量部参与订单评审。如果物料经常短缺,采购也可能参加评审,笔者在此不做赘述。


在客户的采购订单通过评审之后,系统应生成对内的销售订单,客户的需求才正式被传递到供应链。




满足订单

那么,供应链应该如何按时足量的满足这个销售订单呢?


这不再是销售助理需要解答的问题,而是供应计划员需要解答的问题。


如果你的企业是按库存生产,那么供应计划员指示物流部向客户指定的地点发货即可。


如果订单量不大,对生产计划就不会产生明显的影响。因为在按库存生产的情况下,生产计划是按照主生产计划来的,而主生产计划来自要货计划,要货计划来自销售预测,跟具体的某个销售订单不发生直接关系。


如果你的企业是按订单生产,那么接下来的工作就不像按库存生产这么简单,因为这个销售订单会下推生产计划和工单排程。


假设客户需要一万台液晶电视,而你的公司的一个班次只能生产2000台,那么你需要安排五个班次才能满足这个销售订单。


但事情不是这么简单,因为你的公司在同一时间还有别的客户和别的订单需要生产和交付,这就需要供应计划员依据不同的销售订单要求、物料供应计划和产能计划来详细计算最优解,也有的公司会使用APS(高级生产计划与排程系统Advanced Planning & Scheduling System)解决顺序优化问题,替代人工计算,规避人工错误。


在完成排程计划之后,系统将生成工单,告诉生产部需要从仓库领多少料,生产多少产成品,产成品何时入库。在物料及时入库,生产节拍稳定的情况下,工单才能及时足额完成。


接下来,仓储物流部需要根据销售订单的时间、数量、地点生成成品出库单、装箱单和发货通知单,通过第三方物流或货代,将产成品及时足额送到客户的指定地点,完成客户订单的交付,满足客户的期待。


如果你的企业是推拉结合,即有一定的安全库存,又可以按订单生产,那就要具体情况具体分析,笔者不再赘述。


如果你的企业是按订单设计,接到销售订单之后,供应计划员就不再起到主要作用,而是项目经理。因为这种定制开发一般都以项目制管理。


在前期,项目经理和项目组(销售、研发、计划、采购、质量等角色)需要对接客户的需要,提供满足客户要求的设计方案和项目计划,并按项目计划实施下去。


此时的销售订单也不只有销售订单,还会有战略合作协议、商务框架协议、技术开发协议、工作说明书等明确双方的职责、义务和工作范围。


毫无疑问,此时的重点是在计划的周期内完成设计工作,并顺利完成量产初始期的爬坡计划,再与客户的供应计划协同,决定对应的库存策略和供应策略。




不二之法

可见,客户的订单不只是一张纸,而是代表了客户的需求,从而指导了我们的供应链管理策略。


如果客户要求快速交付,那么我们往往需要按库存生产甚至频繁空运;如果客户要求低成本、零库存,我们往往需要按订单生产;如果客户需要我们来开发,我们就需要按订单设计。


而无论采用哪种供应链管理策略,我们都需要在不增加成本的情况下,在供应链的各个环节不断寻找缩减交付周期的机会,例如通过先进的信息管理工具缩短人工计算和人为决策的时间和风险,通过实践“从订单中来,到订单中去”的方法论,不断增加供应链的柔性,帮助企业赢得供应链间的竞争!


作者:姜珏 来源:采购实战家专栏

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