敏捷型的供应链该如何设计?重点想清楚这2个问题!
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敏捷型的供应链该如何设计?重点想清楚这2个问题!
供应链管理 06-03

与精益供应链相比,敏捷供应链流程设计更关心提升供应链效率、快速响应客户需求。


为了实现这个目的,敏捷供应链将整个交付过程看作一个系统,系统内环环相扣,系统的强度取决于最弱的一环,即系统至少存在着一个约束,否则它就可能有无限的产出。


因此要提高一个系统的产出,就必须要打破系统的约束。


敏捷供应链流程的解决方案,目前比较成熟实用的是TOC瓶颈理论。




TOC评价理论认为,企业最终的目标是赚钱,而赚钱有3个衡量指标,  有效产出要增加  库存要下降  运营费用要下降。



如何实现呢?找瓶颈。


瓶颈要么在市场,要么在供应链,无论是在市场还是供应链,依照TOC 5步法:找出瓶颈  挖尽瓶颈  迁就瓶颈  松绑瓶颈  回头再来。







找到流程协作点,避免山头主义





要使供应链、销售、研发达成共识,协同一致,产生合力,企业需要找到所有部门的协作点。


供应链管理中最大的挑战,是如何破解自企业内部与外部的不协同。


企业到发展到一定阶段,部门与部门之间部门墙越来越厚,而部门间沟通越来越困难。


就像划龙舟比赛时需要一个鼓手,划手们依据鼓手的鼓点来协调自己的动作,从而形成团队合力,争夺胜利,这个鼓手就成了划龙舟团体的协同点。


那么如何找到企业的协同点呢?咨询时我们通过问管理团队下面2个问题,来引导企业找到协同点。


第1个问题:如果要使我们收入翻一倍,我们需要围绕供应链哪个环节?


是供应商环节?生产线?经销商渠道?还是最终的客户?


这个问题每家企业的答案都不同,有的是具有垄断性质的供应商资源、有的是企业研发部门技术革新、有的是自身产能、有的甚至是政府给发的牌照,有的是客户。







精益供应链案例





一家调味品企业要做供应链系统改善,咨询师通过调研访谈,收集了来自各个部门的300多条问题,但哪些是真正要解决的问题?哪些问题即使解决了,也未必能产生价值?我们认为最重要的问题,是为整个供应链系统找协同点。


这家调味品企业的供应链下图所示,有农户、、供应商、有工厂、有分销商,有最终客户,酒店。



通过问:如果要使收入翻一倍,我们需要围绕供应链哪个环节?各部门达成共识,是酒店。(他们的分销渠道代理了很多品牌,客户要什么他们提供什么,没有决定权),酒店里谁是对决定下订单的关键人,是大厨。


围绕酒店这个协同点,围绕大厨这个关键人,各部门重塑了流程:




研发:改变原来闭门造车式研发,要求研发人员下一线,到酒店厨房里跟着大厨一起工作一段时间,研究大厨工作场景、痛点与使用习惯、听取大厨的改进建议。通过这种方式再推出的新品,几乎都成了爆品。


营销:做地市“大厨联谊会”,帮助大厨打开交际,交流心得,赢得大厨认可。在地方电视台找名店名厨代言。这样一来,大厨、酒店、公司三方都做了宣传,这是一个三方共赢模式,示范效应极佳。


供应链:以前生产部门总想控制成本,批量生产,造成一方面库存高,一方面市场要的缺货,现在生产部门找到了协同点,酒店要什么就生产什么。


质量部:以前质量部做检验,有的指标卡得过严、有的客户关心的又没有关检到,造成质量投诉很多。现在质量部发现协同点是酒店,协同人是大厨,质量部每年都会去走访酒店,根据酒店与大厨的反馈,不断优化自己的标准,并开始做质量预防活动。




第2个问题:如果我们收入翻了一倍,供应链哪个环节会拉我们的后腿?


如果我们收入翻了一倍,供应链哪个环节会拉我们的后腿?改善哪个环节贡献的潜力最大?这个环节即是要做管理提升的关键点。


深圳的一家企业,当回答这个问题时,发现供应商经常供货不及时,质量问题频发,如果收入再翻一倍,一定会栽在这上面。所以最终定下来供应链系统提升的关键点是采购与供应商系统,他们把采购与供应商系统当作新年的重点提升项目。


两个问题,找到供应链中的两点,一是协同点,一是关键点,抓好这两点,企业大发展。


敏捷供应链的流程优化,会以望远镜的方式看清全局,从客户价值的角度对流程进行重构,从而更敏捷、更高效,更柔性,构建革命性的竞争优势。


以戴尔公司为例:戴尔公司与传统制造商竞争对手之间流程相比,传统制造商需要8个步骤才能把电脑送到顾客手中,而戴尔公司则把流程优化为5个步骤。



敏捷流程的设计,使戴尔供应链更加简单、直接、迅速;用信息化使客户、戴尔、供应商之间直联,通过最佳的客户体验、低成本体系与供应商的虚拟整合,实现了戴尔的流动性、增长性与盈利。


来源:姜宏锋决胜供应链

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