仅靠这一招就想大大降本?怕是不行
Author
供应链管理
生成
海报
采购帮caigoubang.top

一键关注服务号,可正常接收回复、信息审核通知等实时提醒!

关注
仅靠这一招就想大大降本?怕是不行
供应链管理 05-31

很多人会问:公司已经推行了采购2.0—阳光化采购管理,建立起了权责明确的采购管理制度、流程,也取得了不错的降本效果,为什么还要再升级采购系统呢?


原因很简单,采购2.0是以采购价格为导向,通过压迫供应商降价来实现自己企业利润最大化,随着供应商一轮一轮的降价,一些深层次问题必然显现:


  • 随着年复一年的Cost Down(竞价),供应商的利润空间越来越小,降价的效应不断递减;降本活动推行越来越难。

  • 长期压价造成供应商合作意愿下降、影响未来的长期合作。

  • 以价格为导向的招标,容易造成好的供应商进不来,差的供应商不肯走。

  • 低价造成的一系列质量问题、客户投诉问题,企业付出了更高的代价……


随着垂到地面的果实被摘完,压榨供应商降价的方式已经不再奏效,企业如果还要持续降本增效,就必须深化采购系统升级,树立健康降本的长效机制,这时企业进入采购3.0阶段。


战略采购,协同降本


如何理解采购3.0的战略采购,协同降本?需要掌握三个关键:一是对成本的理解,二是对战略采购的理解,三是如何建立协同。


1、价格最优≠成本最优


采购3.0阶段,企业发现价格只是成本的冰山一角,企业从追求价格最优转变到追求总成本最优,而成本主要由设计决定,企业优化自身的设计。


举个例子:请朋友吃顿饭,如果非要点龙虾,而且指明了产地,那么商务上降价的空间是非常有限的,商务降价比例通常为5%-10%,因为这就是供应商的利润空间。


与其思考怎么能以更低价格买到龙虾,倒不如思考如何优化菜品结构来降低成本。企业关注焦点从外部转向内部,对复杂的品类、不合理的设计、过高的技术标准进行优化;从被动的后期管理转变为更加积极主动的前期设计优化;从关注价格最低上升到关注成本最优,如下采购系统需求驱动变化。



那么“价格”和“成本”到底有什么联系与区别呢?如果把成本比作海洋的冰山,价格是成本这座冰山露在水平面的部分,而水平面下还有相当一部分不太好计算但又实实在在的存在的成本。


当企业开会发现没有白板笔而要紧急采购时(大家可以把白板笔当作生产需要的备品备件或工具类物资),市场上一支白板笔是2元,这个称之为价格。但买笔,得有内部需求单位提出申请,领导审批、到采购执行,到入库报销、笔的使用、耗材、维修、废弃处理一系列过程。这些行为有的可以直接以货币形式表示;有的可以按所耗费工时的工资成本表示。


还有一些是机会成本,即如果不做这个,做另外一个活动所产生的收益。如果一个采购员3000元月工资,部门领导6000元工资,司机2000元工资,我们可以用表4-1(采购过程时间花费及费用统计)来算算采购这支白板笔所发生的时间及相关费用。


表:采购过程时间花费及费用统计


在这个案例中,为买这支笔支付的2元,是价格;而公司在整个过程中一共花了118元,是成本。


采购2.0阶段最大的问题,是盯着这2元,反复比较哪家更便宜,而对2元背后支出的116元视而不见。采购要想把这2元采购价格降下来,是很有难度的且容易牺牲质量,而要降这116元的过程成本,是完全可行的。


成本与价格,就像选择人生伴侣时相貌与人品的关系,不要只看相貌,更要看人品。(难啊!)采购3.0阶段,企业不一定要降价,但要降成本。


2.面向未来,长期规划,做战略采购


采购1.0、2.0阶段都属于交易型采购,这个层次关注战术多一些,忽略了采购的战略作用,忽视了采购对长期竞争优势的影响。采购3.0实施的战略采购与交易型采购的主要区别有以下三点。


(1)站的更高


“战略采购”是企业发展中采购业务层和企业战略之间的桥梁。战略采购在满足企业当下需求的同时更关注企业发展的未来。


3.0阶段的战略采购能把自身的发展与公司的战略进行融合,不单是考虑自己部门业务层级的事情,更多是关注企业发展的需求和企业战略的需求,在实践中站在供应链和企业的高度,助力企业发展。


(2)有大局观


“战略采购”不只是考虑采购的战术问题,更要考虑如何有力的对接与支撑公司战略,有大局观。能将企业放在整个行业中进行考虑,出发点不在是采购一个部门或采购员一个人,而是整个公司,或者整个供应链。通过整体考虑整体规划,帮助企业提升供应链的竞争力。


(3)有前瞻性


采购在3.0阶段不再是四处救火,天天处理紧急问题的交易采购,而是基于竞争优势与客户满意对采购系统、供应商资源进行长期规划,提前布局,通过品类管理、资源整合和前瞻性的规划帮助企业提供业务质量。


3.实施跨部门协同


在采购系统层级上,如下采购系统层级描述的一样,采购管理的关注焦点从对采购职能的管理升级到跨部门的协同管理。


图:采购系统层级


采购3.0阶段的企业意识到推行战略采购,降低成本,只靠采购部门一个部门是无法实现,必须实行跨部门的沟通。


公司一大,由于考核、文化、管理者的个性等多种原因,部门之间往往容易形成部门墙,各部门只关注自己部门的绩效,无人从系统上对总成本负责,反应缓慢,内耗严重。


企业内研发决定品类、规格、生产部门影响收货、验收,这些都对成本和供应商有很大的影响。企业认识到采购与研发、生产等部门之间需要达成战略共识、以系统观、大局观为指导原则进行高效协同,才能产生好的效果。


GE前CEO杰克·韦尔奇有一个形象的比喻:“一栋建筑物有墙壁和地板,墙壁分开了职务,地板则区分了层级,而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”


企业在3.0阶段,必须进行拆墙活动,从靠采购部一个部门背降本指标,到跨部门协作,各部门协同实施战略采购与降低成本活动。


本文来源:姜宏锋决胜供应链

免责声明:凡注明来源本网的所有作品,均为本网合法拥有版权或有权使用的作品,欢迎转载,注明出处。非本网原创作品均来自头条号作者自行发布,目的在于交流、学习以及传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如涉及版权问题,请联系我们删除,感谢。
阅读 2592

第一次接受赞赏,亲,看着给啊

赞赏
0人赞赏
供应链管理
1
3
5
10
其他金额
金额(元)
赏TA

便民信息

更多

推荐阅读

热门评论
留言[限140字]
发表评论