最近看到大家对新产品预测非常关注，在和一些同行分享碰撞之后，对新产品的预测管理基于个人理解做了一个总结，现给大家做个分享，欢迎指正。

升级换代产品：理论上可以参考历史同类产品，但是由于个性化的消费习惯，使得这种可参考性逐年降低。但还有数据可以对比。

全新产品：全新产品在新产品预测中的比例是很低的，毕竟大家跨界对企业不是常态。

老产品新渠道：这是大部分企业现在都面临的挑战，也就是电商渠道的预测管理。

今天，我们先不谈老产品新渠道预测这个热门话题，先来说说升级换代和新产品预测。

1.新产品的定位和使命

有些新产品是为了显示其技术能力而存在，有些新产品是为了探索未来新战略而存在，有些新产品是与老产品并存。这些新产品都没有被要求承担创收的任务。如果是这样的话，你还需要坚持100%的完美交付吗？如果说100%交付需要一定的库存风险做代价。

有些新产品是为了狙击竞品而存在，那你就不用考虑库存风险了，而要不惜成本占领市场，因为库存成本就是你投入的营销费用。

但也有些新产品是同时有收入和利润目标的，你的压力就来了，但是首先要考虑的也不是如何预测的问题，而是决定预测的策略：

交付率和库存风险如何平衡？倾向高交付？那需要承担慢动风险，这时要鼓励高预测。倾向控制库存风险，那就要接受缺货的可能，这时要鼓励低预测。二者都需要？那就要遵守Best Practice，该建立的组织，流程，技能建立起来，该使用的系统工具都使用起来，要先投入管理成本，建立复杂严谨的体系。一切就是这么纠结。所以，在你还没有能力或不想投入资金建立这个复杂体系之前，还是需要有所为，有所不为。这就是供应链管理中最有技术含量的Trade Off，这也是各类优化系统的价值所在。

2.如何选择合适的新产品策略

如果你有幸处在一个高利润行业，但产品的忠诚度还没有高到无视对手，并且产品生命周期比较短（时尚消费品等），那就尽量高预测吧，抓住短暂的销售机会，坦然接受一定比例的风险库存。

如果你处在一个利润比较高的行业，竞争也比较激烈，生命周期也是很短，那也要高预测，提高交付率。但是在产能富裕的情况下，尽可能将库存压在原料端，必须适当牺牲生产和物流成本（小批量），避免过高的成品库存风险。

如果你的公司是一个大众消费品企业，那就请放弃高交付率，而适当控制库存风险，因为你没有利润空间承担这个风险成本，同时也要牺牲生产和物流成本，不要大批量生产和发运。所以，大众消费品企业新产品预测要做低，说不定还一不小心说你饥饿营销，带来意想不到的市场效果。大家都认为大众消费品品牌忠诚度低，一缺货是可能被竞品替代，但是也不要忘了，最有可能是被你自己的同类产品替代。也正因为忠诚度低，所以这个替代是交替发生的。所以不要太在意缺货，注意，我说的新产品。对于AB类产品，大众消费品企业还是适当鼓励高预测。

选定了策略之后，才轮到思考使用何种技术或者工具去做得更准，找个屠龙刀，还是倚天剑。所以，“道”和“术”是有先后之分的。

3.新产品的预测技术

关于新产品预测的“术”我们这里不过多展开，但是想强调的一点是，除了琢磨使用何种技术考虑何种因素让新产品预测更准之外，还需要有一个“盾”，如何应对不准的后果，这个后果不是发生了再去处理，而是要提前预警，并且准备好多套计划，快速做出决策，而不是市场销售和供应链为了各自的利益反复博弈而错失决策时机。

其实大众消费品企业不仅新产品预测要做低，C类产品预测也要做低，什么是C类？占了整个销售收入最后1%的产品，你会发现竟然有30%以上的产品（不包括新品）竟然只贡献了1%的销售收入。这些产品的缺货会对你的收入目标产生影响吗？这些产品的报废倒是影响更大。所以不仅新产品，C类产品也要低预测。

但是如果你纵观整个盘子，看看它们的交付，贡献的收入，库存和慢动等。你会发现新产品和C类产品都不是事，谁是大事？B类产品！那些占了19%销售收入的产品，他们是收入的主力军，也是慢动库存的主要贡献者。如果你需要对最终整体结果负责，你就不会纠结在新产品上了，新产品是有使命的，它不是用来创造收入，也不会是慢动的主力军。如果你放眼全局，你会发现真正的对手竟然是B类产品。

所以，当你为新产品在痛苦时，我想你应该已经解决了B类和C类产品的麻烦了吧。所以，如果你还有B类，C类的大事没有解决，那新产品预测就是小事。