供应链并发症:高库存、高断货,如何治疗呢?
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供应链并发症:高库存、高断货,如何治疗呢?
采购经理人 06-11

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—宫迅伟/推荐


今天和大家交流的话题是:供应链并发症:高库存、高断货,怎么去治疗呢?

不是采购奇葩说吗,怎么说起供应链的事情了?说起来都是泪啊,年底了公司冲锋销售目标达成,销售订单有了,供应商交不上货,断货数量不断的创出新高。看看仓库里面已经是堆得放不下了,交的货也入不了库,采购也要管管供应链啊!

既然要说说这两个并发症,就要先研究一下,它们的发病原因,是什么导致了高库存,高断货。结合具体的日常工作,我也查了若干资料,专家原因分析,总结起来不外乎以下几点:


一、预测的准确性问题。这一点也是若干问题的根本原因。先说说预测不准确,为什么会不准呢?说白了,没有人能做准预测,预测100%准确性世界上就不存在。也就是说,不管采用什么样的预测技术,总会有一定的误差,也就是这个误差,错误的产出成了库存,没有预测到的需求成了断货。准确性越低,库存就会越大,断货就会越多!


二、库存管理的问题。仓储管理过程中或多或少都会有误差,盘亏和盘盈。管理越差,盈亏就越大,断货和库存问题也越严重。供应链各环节信息不畅,因为供应商、制造商、经销商缺乏一定的信任,信息自然出现孤岛,很难共同面对瞬息万变的市场需求,出现高库存高断货就可想而知了。


三、淡旺季差异大。老嘎所在的行业淡旺季差异在2倍以上。淡季需求少,设备闲置、人员流失,旺季人员难招、设备不足。适当的做淡季储备经常因为预测不准,做的库存到了旺季也不是需求的品种。


四、供应链上企业的博弈问题。供应商按照制造商的订单排产,因为制造周期问题,等到了交付时,型号和销售需求不匹配,制造商不提货,造成供应商库存呆滞,资金占用。而到了市场端,有时候经销商为了帮助制造商完成销售目标,但实际没有销售预测或客户需求,于是专门下达仓库没有的型号,或低端容易销售的型号,造成市场需求和产能严重脱节。这方面的问题,已经是不是想预测就能预测的了。


以上一些原因作为采购与供应管理的从业人员,或多或少都能说上几条来,当然不同的产品供应链有不同的原因,不同的高库存、高断货的表现形式。既然知道了并发症的产生原因,我们该采取什么样的措施来对症下药呢?


接下来我们看看业内人士的一些普遍治疗方式方法,顺便也谈谈我的一点建议。


首先来说说关于预测的问题,这也是文献资料,网上讲得最多的解决方案。预测的大致步骤如下:

1、 理解预测目标。
2、 整合整个供应链需求计划和预测。
3、 识别影响需求预测的主要因素。
4、 以合适的综合水平进行预测。
5、 建立预测绩效和误差衡量标准。

预测的方法可分为定性预测法、实际序列预测法、因果关系预测法、仿真预测法等。采用的工具、预测模型等也是花样百出。可是预测总是不精确,我们必须兼顾预测结果和预测误差。企业越靠近供应链上游,其接收到的信息失真越大。也就是牛鞭效应形成的原因。


既然不管应用多高级的模型,多准确的方法,总会有一定的误差,那么解决断货和库存的问题就不能仅仅盯在预测准确性的范畴。显而易见的现象是预测误差造成了库存和断货的产生,那么我们应该制定合适的方案来解决误差的问题。网上和文献资料少有人谈及这些问题,不妨听听老嘎的建议。

预测不管是谁来做,都要用数据说话,有凭有据,结合收集来的市场信息,做出需求预测。而在供应端的产能数据,也要规划好,结合市场需求,提前布局。

前端的销售预测和后端的产能规划要统一汇总到计划部门,基于前后端的数据信息,由计划部门制定统一的计划,始于数据,终于判断。市场部按照销售计划来实施营销,供应端按照生产计划制造交付,整个产销由计划部门统筹。销售不是经销商下什么订单,卖什么;制造也不是有什么材料,做什么。统一按照计划部门编制的销售计划和生产计划运营。

那么问题来了,总会有制定的销售计划无法达成或者与市场需有差异,这个差异怎么来解决呢?也就是当月生产的机型,没达成销售目标,形成了库存,市场需求没有生产计划,形成了缺货,那么在下月的销售计划和生产计划,要及时平滑掉上月的误差。甚至出现重大计划失误要中途叫停,但必须及时处理掉供应链上的库存,不管是降价处理、包销,还是报废,都要有一个处理机制。这样的机制就是要及时处理预测中出现的误差,减少库存,及时调整增产补足断货。


其次谈谈供应链库存管理的问题。这个是相对比较容易改善的方面,核心是怎么让信息准确,传递及时。老嘎所在的公司也在积极的改善供应链上各环节库存的系统化管理。作为链主从前端到后端,统一建立产销协同信息平台,库存管理全链打通,有效解决数据、信息不准确造成的高库存、高断货。


接下来谈谈怎么有效解决淡旺季平衡的问题。每个公司对销售的产品都有分类,不管是按照ABC,还是爆品、主销、主推,只要是分类管理,那么库存也要匹配分类。这里给大家介绍供应链管理常用的分类模式。将公司销售的产品按照需求和销售的推拉模式分为三类:


1、 按库存生产(MTS),这一类产品按照推式生产,制定合理的安全库存,低于安全库存后按照一定的批量安排采购或制造。这类产品往往是爆品或者主销产品,市场需求可以即时发货。


2、 按订单生产(MTO),这类产品采取推拉相结合的方式,偏重于拉式,接客户或经销商的订单后安排生产,有一定的制造周期。当然根据实际情况会调整适当储备库存。


3、 定制生产(ETO),这类产品完全是根据客户需求定制,有可能是完全按照客户要求开发,无法出售给其他客户,这类订单,类似出口机型、OEM机型等。


将产品分类后,淡旺季就可以按照各种产品的不同营销策略进行淡季储备库存了。MTS产品和部分MTO的产品可以根据预测做好淡季储备,同时上延到供应商的库存管理也可以按照类似的管理模式。淡季储备通用,标准配件以保证旺季产能快速提升。


最后说一下供应链上企业的博弈问题。这就要看各个环节产品的属性和可替代性的问题。企业都会将采购产品进行分类管理,不同的类别,有不同的管理方式。如按照卡拉杰克模型进行分类,如果是杠杆类和一般类产品,可替代资源比较多,这一类的采购就不用太顾及供应商的一些要求。而另外两类,战略和瓶颈供应商则必须上升到战略合作的方式去考虑,尤其是战略供应商,未来的合作会越来越紧密。前面关于劣后供应商的管理模式,提供了未来供应商战略合作更多的可能。但是不管怎样,一个诚信的要求必须在供应链各企业间说到做到,下达的订单必须按照约定及时处理。否则不管是在哪个环节出现积压,  都是高库存、高断货的并发症要发作。


以上是老嘎在采购与供应管理实践中的一些苦恼和解决方式的思考,不管怎样作为采购都要积极推动解决供应链的并发症,解决高库存、高断货是采购管好供应链的基本职责!


- END -


作者:赵平,来源:宫迅伟采购频道

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