独家供应商的5R管理
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独家供应商的5R管理
采购经理人 06-06

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来源 :仓库社区

传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看,由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差,在这个时间差中,处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说,一切闲置用于未来的资源都是存货。

何为5R:即适时、适地、适量、适价、适质。


(1)适时:交期问题。独家供应商大多我行我素,不一定按客户的要求安排交期,致使采购方非常被动。交期不确定,进口报关不可控,碰到问题时就更是雪上加霜,对客户的响应速度和服务质量就大受影响。


(2)适地:很多企业使用JIT或VMI策略,这点大多供应商都能满足。不过独家供应商在放什么料、放多少上往往灵活度不够。


(3)适量:独家供应商大多是一些大品牌供应商,灵活度小不说,而且采购方的量在供应方眼里是"鸡肋",多了不多,少了不少。


(4)适价:供应商是独家情况,采购人员已经失去最大的谈判筹码。这类谈判可考虑由公司高层决定,如果由一线采购人员直接操作,给采购人员带来的一定是"心"与"身"的双重考验。



(5)适质:国外一些企业做事很认真,在货物质量方面通常不会有大的瑕疵,但交货速度确很慢,两难情形,如何抉择?

 

独家供应商或客户指定的供应商通常牵涉到安规认证,一旦客户随机认证,就无法再更换或增加代用物料,一般只能来年新品开发时再考虑更换,这点来说,对企业也是有相当的风险的。


那作为职业采购人,我们应该如何管理独家供应商呢?我们从公司内部管理面、供应商面,客户面等四个方面与大家一起分析。

 


从公司内部管理面来说:首先要加强公司内部的管理与沟通,从制度和体系上先行完善。


合同要完备。合同要素如品质、价格、数量、交货期、其他浮动/影响因素要考虑齐全有效,如有必要,可以设定一些惩罚性条款,以供双方以出现极端情况的时候严格遵循。


-- 定期评估供应商绩效。定期评估,同时将评估记录结果发给供应商,敦促其对不良事项进行改善。对于成长型的供应商,可考虑成立供应链管理小组,派工程师驻厂辅导,多方协助供应商改善绩效。



-- 资金允许的情况下适当备库存,以更快响应/满足客户需求。


-- 如果采购项非常关键,基层采购应定期向主管、高层汇报,并邀请公司高层亲自参与供应商协调,还考虑与客户一起拜访供应商高层,引起供应商高层的足够重视。


-- 努力寻求后备供应商。要知道市场总在变动,供求关系可能改变。供应商无论如何独大,总有竞争对手。普通销售人员或主管可能感觉不到危机,高层的压力却往往比较大。采购方关注其竞争对手,会给独家供应商起到战略震慑作用。


另外,还需考虑企业自身的发展、采购战略是否清晰。如果企业本身没有清晰的目标和战略,采购的战略不清晰,供应商开发和管理可能就没有明晰的短、中、长期计划,在具体管理和实施上就会显得不得要领。



从客户面来说:


--"磨刀不误砍柴工",多花点时间、精力研究客户的需求,关注客户的经营动态,争取对客户经营走势有大致了解。同时,公司内部要做好对独家供应商采购的计划,准确性提高,采购作业提前,这点很重要。


-- 多做功课,搜集替代品的相关资料,然后咨询客户,在可同等条件下,是否允许选择代替品?如果允许,可以寻找国内供货商;如果认定了品牌公司的产品,而且不得不按照人家的交货期的话,应该尽量早的提前告知客户,以便客户对自身的各方面的计划与工作进行提前的协调与处理。

 



从供应商面来说:


-- 要求供应商适当备库存,为供需双方提供缓冲。


-- 避免仅采购与销售单线联系,同供应商各层紧密联系,这样出现问题可以有多种沟通渠道。


-- 如果不可能更换,那就好好配合,本着互惠互利原则,以长期合作为导向,与供应商建立良好关系来缓解被动局面。




从采购人员自身来说:


-- 通过个人关系来弥补供求关系的不平衡,像对客户那样去对待供应商,保持定期联系,节假日送上真诚问候等,都有助于和供应商保持良好的关系。


-- 提升自身采购专业性及个人素养,用人格、自身素养等影响供应商的销售人员,让他们感觉到你是一个优秀、专业的人,这样会对开展工作有一定帮助。


如果以上策略都行不通,采购方还可以考虑:

-- 寻找核心的贸易商或有实力的代理商,如总代理等,利用贸易商/代理商的杠杆作用,在尽量少增加成本的情况下来保障供应。


-- THE END ---

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