采购时这些棘手问题该如何解决?
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采购时这些棘手问题该如何解决?
采购经理人 06-05




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采购的认识:职责及价值。采购的职责简单的说就是以成本结构为导向,按照公司的需求以及生产的需要,从公司利益出发买,以尽可能低的价格,较高的质量,合理的数量,在一定期限内买到所需的物品。


采购分为战略采购(sourcing)和日常采购(procurement)两部分。采购人员可以通过采购工作熟悉商品市场,增长见识;可以接触不同的人,提高语言交流能力,增强个人沟通能力。


尽管要做好采购是不容易,但个人发挥空间比较大,对个人发展很有帮助。采购的价值主要体现在通过成本的杠杆效应提高企业利润率。


假设一个成品的售价是1000元,其中成本为900元,采购成本为800元,则采购成本降低100元,其利润效用相当于销售卖出1100元的产品。


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采购人员应该怎样去开发新的供应商?每个公司都有自己的供应商开发流程,但大致流程是相同的,可查阅往期文章。


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订单已经下给供应商生产,但客户取消订单,该如何解决?首先,要了解供应商对所下订单的完成状况,同时要求供应商停止订单的生产。


根据供应商的反馈来决定处理。若供应商还未进行订单的正式生产,可与供应商协调取消此单,请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产;


若供应商已进行了生产,要求供应商提供准确的生产数量,再与生产、物料等部门协调看此种物料是否会在今后的生产中使用。若将来有用,只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用,应该向客户索取已生产物料的赔偿金。


如果物料是行业中的通用件(标准件),可以适当的跟供应商沟通,试着去说服供应商,看供应商能否把此款产品销售出去。


如果供应商不帮忙,不同意退货的话,只能跟老板或是客户商量,把这批货收下来,然后试着找这个产品的同行,或是寻找一些相关信息,尽可能地把货卖出去。


如果是非标件,若客户不做任何赔偿时,应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清,并考虑物料报废后是否有利用价值,将损失降到最低。


采购方与供应商都会签定框架合同,不是供应商问题的时候,本着互信的原则,采购方不可以轻易的作退货处理。


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如何维持和管理供应商的关系?维持和促进供应商的关系,无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑,共同进步。


对于供应商的管理,采购需要有专业知识,有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解,买卖双方要经常沟通,解决存在的问题,提出长期的发展规划及战略目标,让供应商有一个明确的思想,全力配合采购活动。


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如何判定供应商的报价是否真实合理?判断一个报价是否合理,一般可通过以下途径:


①通过多家比价:尽可能多的获取多家供应商的报价,过高和过低的报价都是不合理的报价;


②通过成本分析:通过物料的原材料价格、物料构成、制造费用(水电、人工、包装、检验、机器折旧、报废等)、管理费用+税收+运输等成本,推算合理的价格空间;


③通过该产品的功能定位来与同等产品比较进行价格比较,确定价格的合理空间。对于不熟悉的新物料,如果要评估供应商的报价是否合理,在新产品评估价格前,首先要做市场调查,根据零件的要求寻求相关的资料和质量标准,根据当时当地的加工成本和加工费用推算大概的成本;


如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴,可以从工程技术人员寻求协助,以达到最好的谈判效果。


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供应商无法如期交付应该怎么办?交期对一个公司的正常运作来说,非常的重要。如果供应商的交期无法达成,先发改善通知书,强烈要求对方改善,可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度,给予扣款或延迟付款,以督导并强制对方改善,若对方无法改善,则需要立即启动备选供应商,或者更换新的供应商。而在此之前,必须开发备选供应商,防患于未然。


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交期过长和价格过高的替代物料应该如何选择?假如公司需要一种海外采购的物料,但交期太长,为了保证生产,在国内能买到代理的同种物料,可价格很高。


在这种情况下,首先要试着去跟国内的代理商去谈,争取获得代理商的最低价格。同时和销售部门联系,与客户沟通是否可以延迟交期,以满足物料采购的时间。


如果客户选择价格高,交期准的话,就可以按客户的要求去做,但需要争取让客户承担新增加的成本。但是如果是为了保证正常的生产,则交期显得尤为重要。


在不同的环境下,要根据实际情况选择最有利的方案,保证公司的利益。


8


紧急采购的处理由于销售计划紧急或是临时更改生产安排,就可能出现材料的紧急采购。一般有两种解决方案:一是通过地理位置最近的生产厂家或者贸易商采购,成本放在相对靠后的位置;二是迅速找到供货方,以最快的运输方式获取物料


(文章源自网络)

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