敏捷型的供应链该如何设计？重点想清楚这2个问题！

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与精益供应链相比，敏捷供应链流程设计更关心提升供应链效率、快速响应客户需求。

为了实现这个目的，敏捷供应链将整个交付过程看作一个系统，系统内环环相扣，系统的强度取决于最弱的一环，即系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。

因此要提高一个系统的产出，就必须要打破系统的约束。

敏捷供应链流程的解决方案，目前比较成熟实用的是TOC瓶颈理论。

TOC评价理论认为，企业最终的目标是赚钱，而赚钱有3个衡量指标，有效产出要增加库存要下降运营费用要下降。

如何实现呢？找瓶颈。

瓶颈要么在市场，要么在供应链，无论是在市场还是供应链，依照TOC 5步法：找出瓶颈挖尽瓶颈迁就瓶颈松绑瓶颈回头再来。

找到流程协作点，避免山头主义

要使供应链、销售、研发达成共识，协同一致，产生合力，企业需要找到所有部门的协作点。

供应链管理中最大的挑战，是如何破解自企业内部与外部的不协同。

企业到发展到一定阶段，部门与部门之间部门墙越来越厚，而部门间沟通越来越困难。

就像划龙舟比赛时需要一个鼓手，划手们依据鼓手的鼓点来协调自己的动作，从而形成团队合力，争夺胜利，这个鼓手就成了划龙舟团体的协同点。

那么如何找到企业的协同点呢？咨询时我们通过问管理团队下面2个问题，来引导企业找到协同点。

第1个问题：如果要使我们收入翻一倍，我们需要围绕供应链哪个环节？

是供应商环节？生产线？经销商渠道？还是最终的客户？

这个问题每家企业的答案都不同，有的是具有垄断性质的供应商资源、有的是企业研发部门技术革新、有的是自身产能、有的甚至是政府给发的牌照，有的是客户。

精益供应链案例

一家调味品企业要做供应链系统改善，咨询师通过调研访谈，收集了来自各个部门的300多条问题，但哪些是真正要解决的问题？哪些问题即使解决了，也未必能产生价值？我们认为最重要的问题，是为整个供应链系统找协同点。

这家调味品企业的供应链下图所示，有农户、、供应商、有工厂、有分销商，有最终客户，酒店。

通过问：如果要使收入翻一倍，我们需要围绕供应链哪个环节？各部门达成共识，是酒店。（他们的分销渠道代理了很多品牌，客户要什么他们提供什么，没有决定权），酒店里谁是对决定下订单的关键人，是大厨。

围绕酒店这个协同点，围绕大厨这个关键人，各部门重塑了流程：

研发：改变原来闭门造车式研发，要求研发人员下一线，到酒店厨房里跟着大厨一起工作一段时间，研究大厨工作场景、痛点与使用习惯、听取大厨的改进建议。通过这种方式再推出的新品，几乎都成了爆品。

营销：做地市“大厨联谊会”，帮助大厨打开交际，交流心得，赢得大厨认可。在地方电视台找名店名厨代言。这样一来，大厨、酒店、公司三方都做了宣传，这是一个三方共赢模式，示范效应极佳。

供应链：以前生产部门总想控制成本，批量生产，造成一方面库存高，一方面市场要的缺货，现在生产部门找到了协同点，酒店要什么就生产什么。

质量部：以前质量部做检验，有的指标卡得过严、有的客户关心的又没有关检到，造成质量投诉很多。现在质量部发现协同点是酒店，协同人是大厨，质量部每年都会去走访酒店，根据酒店与大厨的反馈，不断优化自己的标准，并开始做质量预防活动。

第2个问题：如果我们收入翻了一倍，供应链哪个环节会拉我们的后腿？

如果我们收入翻了一倍，供应链哪个环节会拉我们的后腿？改善哪个环节贡献的潜力最大？这个环节即是要做管理提升的关键点。

深圳的一家企业，当回答这个问题时，发现供应商经常供货不及时，质量问题频发，如果收入再翻一倍，一定会栽在这上面。所以最终定下来供应链系统提升的关键点是采购与供应商系统，他们把采购与供应商系统当作新年的重点提升项目。

两个问题，找到供应链中的两点，一是协同点，一是关键点，抓好这两点，企业大发展。

敏捷供应链的流程优化，会以望远镜的方式看清全局，从客户价值的角度对流程进行重构，从而更敏捷、更高效，更柔性，构建革命性的竞争优势。

以戴尔公司为例：戴尔公司与传统制造商竞争对手之间流程相比，传统制造商需要8个步骤才能把电脑送到顾客手中，而戴尔公司则把流程优化为5个步骤。

敏捷流程的设计，使戴尔供应链更加简单、直接、迅速；用信息化使客户、戴尔、供应商之间直联，通过最佳的客户体验、低成本体系与供应商的虚拟整合，实现了戴尔的流动性、增长性与盈利。

来源：姜宏锋决胜供应链