作为一名采购人员，各种类型供应商的寻源开发是其工作的重点以及难点之一。供应商的开发可以算做一项系统工程，从虚拟的假设数字开始，到实际沉甸甸的数字结束，中间穿插着涉及其他部门的一大串采购活动。因此，任何一名忙碌的采购人员，经常会被其他的部门的同事调侃为不是在开发寻源供应商，就是在去开发寻源新供应商的路上。根据现阶段流行的战略采购说，较长的三五年时间内维持现有供应商的战略关系是企业贯彻执行采购策略的重重之重。那为什么企业还要求供应商每年去寻源开发一些新的供应商呢？

所谓的门当户对，就是供应商所服务的对象的行业最好能够与企业所处的行业相匹配，供应商开发过类似的技术或者工艺。从供应商企业的规模来说，品类年度采购金额最好能超过销售额的15%，小于总额的35%。采购在于供应商的合作过程中既能提高说话的分量，又能避免过高的份额造成后续供应突然断裂的风险。

采购作为公司对外联络的一个窗口，除了接触到供应商的业务人员外，也会有机会接触到供应商的一些最高管理层。采购需要在跟管理层的交谈中进一步了解到供应商的公司愿景，企业发展方向，确保新开发的供应商能够符合采购企业的中长期发展需求，在较长的时间双方保持紧密的合作关系，来为企业提供产品以及服务。因为任何的供应商开发都会让供需双方投入相当多的一部分资源。如果只是短期的买卖关系，最后留下的一地鸡毛也会让让其他部门一再质疑采购的眼光以及专业性。

当采购与供应商的管理层互动聊天，大谈企业文化，双方美好的合作前景时，请不要忘记当项目启动时，真正投入做事的是供应商的中基层人员，因此如何调动供应商全员的积极性，保证合作的理念从顶层设计彻底贯彻到基层执行是引进供应商能否成功的关键一环。举个简单的例子，笔者为曾经工作过的企业引入过一家金属零件供应商，在新供应商新产品导入的过程中，客户对不锈钢产品的表面质量要求非常高，规定在500mm*500mm的表面上没有任何的刮伤压伤。但是在实际生产过程中，产品要进过多道冲压工序的周转，比如落料，拉伸，折弯等。产品最终加工完成后存在着很多的缺陷，比如周转过程中的划伤。冲压拉伸时候的废料压伤。。。。，产品的良率只能长时间维持在80%，仓库堆积着一大堆不良品等待重工，供应商的市场部一直找采购人员抱怨说产品单价报低了，单个产品亏损严重。但是笔者在跟供应商的接触过程中，发现供应商内部其他部门对于该品质问题都不怎么着急，还在按部就班地做事情。后来通过多部门人员了解到，良率只是质量部门的KPI指标，跟工程部，模具单位都没有直接挂钩，但是质量部门又不是很懂技术。在经过与供应商老板交谈后，建议成立技术改善小组，包括质量，工程，模具。。，把不良率的提升纳入所有部门的年度考核指标，另外建议供应商企业对员工提出的改善提案重奖。经过一段时间的努力，该产品的良率从80%直接上升为95%..供应商从上到下再也没有对双方的合作产生任何的疑问。

对于任何流程制度完善的企业，供应商的开发引入需要很多部门的参与，比如供应商质量管理，研发，EHS部门等。采购作为供应商引进项目的发起者，除了起到一个积极沟通的作用外，还需要兼顾到各个部门的实际需求，而不是简简单单的以价格为导向。另外，聪明的供应商肯定也会理解供应商开发小组各个成员的职责，积极配合所有成员的工作，而不是简单的认为供应商的引进是采购部门说了算的。

      上面篇幅就是笔者对于供应商开发过程中的一些简单的想法以及看法。当然了，一百个人心目中就有一百个哈姆莱特，所有从事过采购的职业人对供应商的开发肯定有着一套自己的理解和心得。希望上述的文章能够引起资深的采购人的一些共鸣，也希望能够引起正在采购道路上奋战的新人起到抛砖引玉的作用。