省钱的阻力 – 逆向竞标为例
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省钱的阻力 – 逆向竞标为例
采购经理人 11-17

很多情况下,特别是在大公司,有些举措,比如集中采购,显而易见能够节省成本,但就是做不起来。这里的关键不是难不难做,而是愿不愿意做的问题,就如这个逆向竞标的案例。

读商学院时,我参与一个逆向竞标的研究课题。逆向竞标就是针对标的,让多个供应商通过因特网实时竞标,每个供应商实时知道自己报价的排名,通过制造极度的竞争把价格降下来。美国伊顿公司是其中一个案例。该公司是生产型企业,总部在俄亥俄州的克里夫兰(这个城市是美国的传统制造业重镇,现在似乎更以詹姆斯所在的骑士队出名)。

当时伊顿的采购分两层:总部和分厂。很多生产用料由分厂自行采购。逆向竞标需要整合需求,意味着权力的重新分配(由分厂向总部转移)。逆向竞标的阻力来自内部,听上去有点怪,想想也就不足为奇了。分厂采购不愿执行逆向竞标,有几方面的原因。

其一,像伊顿这样的大公司,长期分散采购,只要整合采购额,总会拿到更好的价格。采用极端压价的逆向竞标,就更不用说了。作为采购经理,如果你的产品一经逆向竞标,价格下来20%、30%,你怎么想?这部分意味着否定你以前的工作:如果你干得很称职的话,水分能有这么多?同事会怎么看待你?上司呢?上司理解则罢,不理解,你恐怕得卷着铺盖另谋高就了。

伊顿公司的对策也很简单:重视逆向竞标的采购量,淡化成本节支。例如就指标而言,他们的目标不是每年节省百分之多少的钱,而是让百分之多少的采购额通过逆向竞标。

其二,逆向竞标盯着钱,没错。但是,供应商,尤其是老供应商的价值,没法单从价格体现。举个例子。公司的采购人员走马灯似地换,很多知识、经验没法积累下来,结果那些老供应商就如老家臣,培训一代又一代的新主人,确保东家的生产线不断料、质量也稳定。这些好处公司总部体会不到,基层人员能,因为他们整天跟供应商打交道。其实价格就如股价,它是很多因素的综合,你可以理解,但没法严格地分解、归因到具体因素。市场透明,公平竞争下的价格,其实都有一定的合理性。那些老供应商能够成为几十年的老臣,自然有其优秀之处。现在公司总部来了些年轻人,恐怕一辈子都没摸过几个零件,却要拿你的零件供应商开刀,说是有一种叫逆向竞标的魔法,能动辄降价百分之几十,你放心吗?

其三是权力转移。凡是集中采购,都得面对权力的重新分配。供应商归分厂管,分厂说了算,供应商对分厂的指令也是言听计从。现在归总部了,总部最关心的往往是价格,供应商的精力就集中在价格上,对分厂的服务要求也就没那么重视了。这是实实在在的问题。分厂不愿放弃权利,自然就不配合,很多集中采购项目就这样不了了之。这也是为什么集中采购一定要得到高层支持。就如伊顿公司,截至当年我们做这项研究时,公司试图推行标准化,整合供应商,都几年了,没什么结果。于是成立公司层面的管理组织,加大推行力度。十多年过去了,没机会跟进,不知效果如何。

说了这些,并不是反对逆向竞标。用得好,逆向竞标可以节支,并大幅缩短谈判时间。制药巨头葛兰素史克做过对比,传统的谈判手段可节支7%以上(从-25%到32%,基于150个谈判案例);逆向竞标可节支18%以上(从-18%到70%,基于172个案例)。谈判时间也缩短50%。逆向竞标还可促使采购方明确规范、要求。但是,任何工具都有其适用范围。不能因为你手头的工具是把锤子,就把所有的东西都当钉子。过犹不及。对一种工具、一种方法过于狂热,其实往往比对它过于冷漠更有害。

顺便讲个本土企业的例子。有个制造企业,为了应对成本压力,就导入逆向竞标,把那些定制件也拿出来竞标。竞标的目的呢,当然不是更换现有的供应商,而是给他们更多的压力,拿到更多的降价。现有供应商呢,设备已经买了,员工已经雇了,原材料库存也建好了,失去生意的压力很大,在加上逆向竞标导入的极端竞争,就不得不大幅降价。这个制造商尝到了甜头,就频繁导入逆向竞标。结果两轮过后,供应商没钱可赚,光脚的不怕穿鞋的,就破罐子破摔,生意爱给谁就给谁吧。你知道,价格只能下不能上。已经压到这么低,要找个合适的供应商很难,反倒成了采购的麻烦,这生意就成了烫手山芋。

从根子上看,逆向竞标的背后是双重的不信任:采购方不信任供应商的价格已经最好,管理层不信任执行层已经得到最好的价格。这种不信任根深蒂固。没办法,就制造一个异常透明的小市场:逆向竞标,大家都在一个平台上,让价格说了算。

存在的就有一定的合理性。如果被竞标对象的规范非常清楚,供应商数量相对多,采购量也可观,市场成熟,逆向竞标也非不可。问题往往是规范不清,或者采购方没法有效界定采购项,坑了供应商,也害了采购方,以后又得重新谈判。有个大公司的经验是,如果在逆向竞标中得到20%的降价,后续谈判就成了15%,等到实际拿到手就往往只剩10%了(因为额外还有增加成本,例如物流、仓储、更换供应商成本等)。

制药巨头葛兰素史克当年采用逆向竞标时,要求竞标对象满足三个条件:(1)竞标对象有没有谈判余地?(2)有没有三个或以上供应商愿意参加?(3)技术规范和客户要求是否可以清楚地列出来?不是所有的采购项都适合逆向竞标,也不是所有的供应商都可以放到逆向竞标中,让其重新证明自己。战略供应商要区别对待。我们的灾难呢,往往是用对待一般供应商的方法对待战略供应商。要知道,对于战略供应商和战略采购项来说,还是不要使逆向竞标这把锤子为好。那也是为什么要采购专业人士来区别管理了。

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,刘宝红著。

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